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Heute spreche ich mit dem Managementtrainer Rainer Krumm. Es geht um Werte, Führen mit Werten und ein interessantes Modell hierfür – nämlich das Modell der 9 Levels.

Was bedeutet Führen mit Werten?

Unsere Werte sind unsere Überzeugungen. Wir haben sie übernommen entweder in der Kindheit von unseren Eltern, Lehrern oder von anderen uns prägenden Menschen. Werte können sich auch durch gemachte Erfahrungen bei uns einprägen.

Jeder von uns ist anders und hat sein eigenes individuelles Wertesystem. Es prägt uns und ist Teil unserer Identität.

Kennen Sie Ihre Werte? Also das, was Ihnen wirklich wichtig ist? Ist es bei Ihnen mehr der Fokus auf Sicherheit oder ist es mehr Fokus auf Unabhängigkeit und Freiheit? Ist es Familie oder Karriere und Selbstbestimmung?

Es gibt eine Vielzahl von Werten. Es geht dabei nicht um richtig oder falsch – es geht darum, was dem einzelnen Menschen wichtig ist.

Führen mit Werten

Es ist eigentlich verständlich, dass – wenn ich andere Menschen führen will – es dann günstig ist, wenn ich meine eigenen Werte kennen sollte. Und natürlich sollte ich auch die Wertvorstellungen meiner Mitarbeiter kennen.

Denn nur so kann ich verstehen, wie sie ticken. Nur so kann ich versuchen, mich auf sie einzustellen. Ich kann so besser verstehen, warum sie etwas tun – oder eben etwas nicht tun.

Rainer Krumm

Rainer Krumm:
Experte für das Führen mit Werten

Mein heutiger Interviewgast ist Rainer Krumm. Er ist Managementtrainer, Berater und Coach. Er beschäftigt sich seit über 15 Jahren mit dem werteorientierten Führen.

Er ist sowohl Gründer als auch geschäftsführender Eigentümer der axiocon GmbH, einer Unternehmensberatung, die auf organisational & value Management spezialisiert ist.

Auf Grundlage der Arbeiten des amerikanischen Psychologieprofessors Clare W. Graves hat Rainer Krumm das Führungsprinzip der „9 levels of value systems“ entwickelt.

Er hat mehrere Bücher geschrieben, unter anderem über die Anwendung des Modells der 9 Levels auf Werteorientiertes Führen und auf Veränderungsprozesse in Unternehmen.

In meinem Interview mit ihm geht es um Antworten auf Fragen wie: Wann prägen sich die Werte eines Menschen? Verändern die sich im Laufe des Lebens?  Was ist der Unterschied zwischen Glaubenssätzen und Werten? Wie kann das Modell der 9 Levels mir als Führungskraft beim Führen helfen?

Das transkribierte Interview:

Geropp:

Herr Krumm, was genau versteht man denn unter Werte-orientiertem Führen? Und was sind genau Werte?

Krumm:

Beim Werte-orientierten Führen geht es vom Grunde her, wie der Name schon sagt, darum, dass ich die Werte in den Mittelpunkt stelle. Und der Begriff Werte kommt ursprünglich aus dem Lateinischen und kommt von valere. Das heißt gesund sein.

Das heißt, ich bin dann zufrieden, ich kann dann gut sein, wenn meine Werte auch bedient werden, wenn sich etwas bewährt hat und ich auf jeden Fall nicht im Wiederspruch zu meinen eigenen Werten auch zum Beispiel geführt werde.

Geropp:

Wann bilden sich denn Werte aus?

Krumm:

Also Werte entwickeln sich über das komplette Leben immer wieder. Das heißt also, man hat nicht womöglich mit dem Elternhaus Werte bekommen, die sind dann so, sondern es hat immer auch wieder mit dem Umfeld, mit der Prägung zu tun. Also quasi auch, was hat sich bewährt? Was hat sich nicht bewährt?

Ich bekomme aber natürlich ganz viel aus dem Umfeld heraus mit. Also beispielsweise werde ich in einer Kleinstadt, wie Ravensburg in Oberschwaben, groß und gehe dort zu Schule, wie ich zum Beispiel, dann hat das natürlich andere prägende Einflüsse, als wenn ich zum Beispiel in The Bronx groß werde.

Geropp:

Ja. Aber sagen wir mal so, die Werte oder das, was ich mitkriege, vor allem in den ersten acht oder zwölf Jahren, ist schon sehr prägend für die Werte oder?

Krumm:

Ja, sehr stark prägend.

Geropp:

Im Elternhaus.

Krumm:

Es geht dann durchs Elternhaus, durch die Freunde, durch das soziale Umfeld, in dem ich aktiv bin und wenn wir es auf die Firmen beziehen, also wie prägt sich da solches?

Da haben die ersten Arbeitgeber einen großen Einfluss. Also es macht einen riesen Unterschied, ob ich vielleicht die gleiche Schule, die gleiche Ausbildung genossen habe und ich gehe dann entweder in einen Großkonzern oder in eine kleine, dynamische, zwei bis drei Mann Firma, das hat auch einen ganz, ganz entscheidenden Einfluss auf meine Werte im Jobumfeld.

Geropp:

Ja. Das kann ich mir vorstellen. Vielleicht sollten wir mal, bevor wir da näher drauf eingehen, noch mal auf den Begriff „Werte“ näher eingehen, weil jeder versteht da, habe ich das Gefühl, immer ein bisschen was anderes dran. Der eine sagt, Werte, Freiheit, Brüderlichkeit. Also was weiß ich. Das ist so vage. Wie stehen Sie dazu?

Krumm:

Ja. Also der Begriff Werte ist im Moment vielleicht auch fast schon ein Base-Word, wo man sagt, Mensch, ich kann es schon gar nicht mehr hören.

Für mich ist aber ein ganz zentraler Punkt, ich muss eine gewisse Gemeinsamkeit finden, was verstehen wir denn drunter. Weil, also unter Fairness versteht auch jeder was anderes. Der eine sagt zum Beispiel eine faire Bezahlung ist, wenn alle das gleich verdienen.

Der nächste sagt, nein, fair ist, wenn der am meisten verdient, der am meisten Umsatz macht. Der nächste sagt, ja Moment, aber fairer ist doch eigentlich, wenn wir es nicht am Umsatz festmachen, sondern am Deckungsbeitrag.

Das heißt, wir sprechen alle jetzt, bezogen auf Gehalt, aber wir sprechen über Fairness und da hat wohl möglich jeder was anderes. So. Und deswegen müssen wir da quasi uns eine gemeinsame Plattform oder eine gemeinsame Landkarte finden, wie schaffen wir es, dass wir ein gemeinsames Verständnis haben. Was verstehen wir denn unter dem Begriff Wert?

Geropp:

Ja. Also immer diese Sache extrem hinterfragen. Wenn man das jetzt an einer Organisation betrachtet. Ich sehe da manchmal so schöne Bilderchen in so Unternehmen. Das sind unsere Werte. Das ist mir immer ein bisschen sehr allgemein. Und ich frage mich dann immer, warum gerade diese? Wie gehen sie da vor? Sie beschäftigen sich ja auch sehr stark auch in Unternehmen genau damit?

Krumm:

Ja. Also einerseits ist es natürlich wichtig, dass sich eine Organisation im Klaren ist, für was stehen wir denn? Also was sind unsere Werte? Was hat sich bewährt? Aber es sollten halt nicht Allgemeinplätze sein, die irgendwie vielleicht ein Praktikant  zusammengegoogled hat, sondern es muss schon wirklich für die Firma passen.

Also es kann, ich arbeite da sehr gerne auch so mit Geschichten, mit Historien, mit Anekdoten, dass wir dann gemeinsam die Werte rausarbeiten und das bitte aber auch über alle Hierarchie-Stufen hinweg.

Und dass es nicht nur irgendwie aus der Marketingabteilung oder aus der Personalabteilung kommt, sondern was ist denn wirklich pragmatisch, typisch für diese Organisation und dann aber bitte den nächsten Schritt, was heißt denn das im Tagesgeschäft? Wie äußert sich sowas? Woran macht denn eine Führungskraft dann dieses werteorientierte Führen anhand von dieser Werte fest.

Und natürlich auch, wie kann ich als Mitarbeiter mich so verhalten, dass das funktioniert? Aber das muss natürlich auch mit meinen Werten nicht in komplettem Widerspruch stehen.

Geropp:

Wenn man sowas macht, also diese Werte herausarbeitet für ein Unternehmen. Jetzt sind es sehr viele Menschen, gibt es sehr viele Werte. Das können ja Tausende mehr oder weniger sein. Ich nehme an, man sollte sich dann wirklich auf einige wenige fokussieren. Was ist da sinnvoll? Welche Zahl? Auf wie viel sollte man sich fokussieren?

Krumm:

Also da würde ich so die Fünf mal in den Raum stellen. Das heißt, es sollten nicht viel mehr als fünf sein. Ich kenne Unternehmen, die haben vielleicht auch nur zwei Werte. Die ziehen sie dann aber auch extrem durch.

Also bei mir in der Firma ist Begriff Premium zum Beispiel sehr wichtig. Dass wir einfach, egal, was wir tun, egal, was wir bestellen, was wir an Materialien einsetzen, dass es immer Premium ist, dass wir einfach einen hohen Qualitätsanspruch haben. Und wenn eine Firma zum Beispiel 20 Werte hätte, das überblickt ja kein Mensch mehr.

Geropp:

Dann wird es austauschbar?

Krumm:

Genau. Lieber fokussieren und dann aber auch wirklich zu gucken, was heißt denn das jetzt ganz konkret für mich als Buchhalter? Als Beispiel, was ich immer gerne bringe.

Ein Kunde von mir hat Challenge als Unternehmenswert. Da sagt wahrscheinlich jeder Vertriebler, das ist für mich Tagesgeschäft. Ich habe jeden Tag Challenge und das ist auch cool so. Der Buchhalter wird im Zweifelsfall sagen, auch wenn wir da das Klischee bedienen darf, meine Aufgabe ist es, akkurat zu arbeiten und nicht hier Challenge zu machen.

Und dann muss ich als Führungskraft, also wenn ich Leiter der Buchhaltung auch mit dem Mitarbeiter in den Diskurs gehen oder vielleicht auch mit dem regelrecht verbal streiten, was das eben für ihn auch heißt. Vielleicht heißt Challenge in der Buchhaltung, wir möchten die Prozesse immer wieder überdenken. Wir möchten schneller werden. Wir möchten gleiches Qualitätslevel haben, aber vielleicht in einer reduzierten Zeiteinheit.

Geropp:

Ja. Für mich immer ein bisschen schwierig ist, abzutrennen zwischen dem Wort Werte und Glaubenssätze. Wie würden Sie da genau den Unterschied definieren?

Krumm:

Der Unterschied ist gar nicht so einfach zu definieren. Aber für mich eine Unterscheidung ist beispielsweise an einem Glaubenssatz, der kommt oft von außen. Das heißt, das wird mir quasi aufoktroyiert. Beispielsweise was viele Eltern den Kindern an Glaubenssätzen mit auf den Weg geben, sind oft sehr limitierende Glaubenssätze, wie zum Beispiel,

„Ein Indianer kennt keinen Schmerz.“

oder

„Jungs weinen nicht.“

Mädchen machen dies, machen das nicht und so weiter. Und Werte entstehen langsamer und mit der Zeit.

Geropp:

Okay.

Krumm:

Und Werte entwickeln sich auch stärker, während Glaubenssätze sehr, sehr häufig sehr stabil sind, wo ich dann fast schon mit einer Coaching-Intervention ran muss, um diese Glaubenssätze auch wieder auszuhebeln.

Geropp:

Okay. Ja.

Krumm:

Und zu verändern.

Geropp:

Das heißt, gerade Glaubenssätze sind wahrscheinlich noch stärker prägend durch die erste Frühphase. Also durch die Phase im Kind sein bis acht oder zwölf Jahre oder sowas?

Krumm:

Genau. Genau. Ja.

Geropp:

Manchmal ist das interessant Menschen mit 40, 50, die immer noch extrem geprägt sind genau durch solche Glaubenssätze, die es sogar wissen, aber irgendwie nicht drüber weg kommen.

Krumm:

Genau. Es gibt ja auch die schöne Aussage, so ein limitierter Glaubenssatz will gepflegt sein, um sich da aber dann selber im Weg zu stehen.

Geropp:

Kommen wir noch mal auf die Werte zurück. Da gibt es ja verschiedene Entwicklungsstufen.

Krumm:

Genau.

Geropp:

Und da würde ich gerne ein bisschen näher eingehen. Sie haben das ja so ein Modell „Nine Levels.“ Wenn Sie das ein bisschen näher mal erklären würden, weil ich finde das sehr spannend diese Art von Entwicklung.

Krumm:

Ja. Gerne. Die Nine Levels sind quasi neun Entwicklungsstufen. Diese Theorie basiert ursprünglich auf einem Professor namens Clare W. Graves. Das war ein Entwicklungspsychologe in Amerika.

Der hat festgestellt, dass jeder Mensch, jede Gruppe und jede Organisation sich nach einer gleichen Systematik entwickeln, wenn sie sich entwickeln. Das heißt also, es gibt da neun verschiedene Entwicklungsstufen und ich kann keine Stufe überspringen.

Und das macht natürlich gerade für das Thema Persönlichkeitsentwicklung, Personalentwicklung, Organisationsentwicklung ein ganz, ganz spannendes Modell, um quasi so eine gemeinsame Landkarte zu haben, wohin müssen wir uns denn entwickeln, um weiterhin erfolgreich zu sein? Oder auch zufrieden zu sein?

Geropp:

Können Sie da ein bisschen näher drauf eingehen? Ich habe das so verstanden, dass es da ja verschiedene Farben gibt. Vielleicht können wir die mal kurz durchgehen, um so ein besseres Verständnis zu bekommen?

Krumm:

Gerne. Also man muss sich das Modell vorstellen, wie eine Wendeltreppe, auf die ich quasi von der Seite draufschaue und wir haben da zwei Seiten. Die linke Seite und die rechte Seite.

Die linke Seite ist die wir-orientierte Seite. Das heißt, ich stelle mich im Zweifelsfall unter die Gemeinschaft. Ich passe mich der Welt an.

Auf der rechten Seite haben wir die Ich-orientierte Seite. Da passe im Zweifelsfall die Welt ich mir an. Das heißt, ich stehe im Mittelpunkt oder wir als Organisation stehen im Mittelpunkt und machen uns den Markt quasi geschmeidig.

Und diese neun Stufen, die fangen quasi unten an. Und der erste Level ist schon angedeutet in den Farben gehalten, die erste Stufe ist beige. Da geht es nur ums reine Überleben. In der Kinderentwicklung ist das quasi der Neugeborene. Der guckt einfach, dass er genügend schläft, genügend trinkt, die Windeln vollmacht, aber viel mehr ist da noch nicht.

Und erst dann geht es quasi, wenn das quasi auch gewährleistet ist oder auch in der Urzeit der Neandertaler, wenn der das quasi gesichert hat, erst dann geht es in das Thema Kooperation oder ich erkläre mir die Welt. Und da geht es wieder quasi auf die Wir-orientierte Seite hinüber. Dort sind wir im Bereich Purpur. Hier glaube ich, zum Beispiel, in der Kinderentwicklung an den Osterhasen, den Nikolaus. Ich glaube auch, dass Mama, Papa wirklich alles können.

Und in Organisationen ist es oft so ein patriarchisches Thema, Rituale, Brauchtum. Da läuft im Zweifelsfall aber auch alles über den Chef.

Und wenn Purpur, wenn ich merke, das wird mir hier zu eng oder es funktioniert nicht oder Papa weiß doch nicht alles, dann geht es in diesen wieder Ich-orientierten Bereich rüber. Da sind wir bei Rot. Und Rot ist sehr stark Einzelkämpfer, Dynamik, Kraft, Energie. Die kümmern sich im Zweifel wirklich nur um ihr Ding und das ziehen Sie auch gnadenlos durch. Im Zweifelsfall gibt es auch so einen kleinen Schaden links und rechts, aber das ist nicht so schlimm.

Geropp:

Also sehr Ego konzentriert.

Krumm:

Genau.

Geropp:

Und erinnert mich so ein bisschen an die Zeit, wenn, ich habe zwei Jungs, wenn die so ins Alter 13, 14 kommen, wo man sich dann behaupten muss?

Krumm:

Genau. Da wird die Pubertät ausgetestet. Da muss man auch mal das familiäre System so ein bisschen ins Wanken bringen. Wir erleben das in Vertriebsorganisationen zum Beispiel sehr häufig, wenn es darum geht einfach, ich muss mein Ding durchziehen. Wir müssen ein neues Produkt in den Markt reinziehen.

Und da brauche ich aber auch vielleicht ein paar rote Haudegen, die das Ding wirklich durchziehen. Und da wird auch gezeigt, dass man erfolgreich ist, was man auch im Fuhrpark zur Schau tragen kann oder in Klamotten oder in Statussymbolen. Genau. Wenn jetzt Blau, Rot merkt, wir müssen ein Stückchen mehr Regeln haben oder es macht vielleicht doch mehr Sinn, wenn wir ein paar Regeln aufstellen, dann kommen wir in den blauen Bereich rüber.

Dann sind wir wieder auf der Wir-orientierten Seite. Hier sind so Aspekte, wie Qualität, Struktur, Prozesse, Hierarchien. Alles ist geregelt. Die Schattenseite könnte sein, die sind veränderungsresistent, weil sie quasi überreguliert sind.

Geropp:

Ja. Okay.

Krumm:

Und/

Geropp:

Das war jetzt die Vierte, die Blaue.

Krumm:

Genau.

Geropp:

Wo sind wir dann bei der fünften Stufe sind wir wieder im Ich-Bezug?

Krumm:

Genau. Da sind wir im Ich-Bezug. Die Farbe heißt Orange. Hier geht das Thema Dynamik, Kraft, Energie. Aber in einer regelkonformen Art und Weise. Also Rot kennt noch keine Regeln. Blau führt sie ein und Orange interpretiert sie.

Und für mich so ein Paradebeispiel ist immer das Thema deutsche Autobahn 120. Wir haben eine Geschwindigkeitsbeschränkung. Der Rote sagt,

„Ist mir wurscht, ich fahre so schnell ich will.“

Der Blaue sagt,

„Da fahre ich mal zur Sicherheit 119 und da brauchen Sie auch von hinten gar nicht die Lichthupe machen, Sie dürfen hier nicht schneller fahren.“

Geropp:

Das sind die Bremser dann auf der linken Spur und bremsen?

Krumm:

Genau. Genau. Je nachdem. Wobei der Blaue sagt,

„Da brauche ich kein Bremser sein. Das ist regelkonform. Sie dürfen da nicht anders fahren.“

Während der Orangene im Zweifelsfall sagt,

„Bei 120, da darf ich 139 fahren. Das wird zwar teuer, aber der Führerschein ist noch sicher.“

Geropp:

Das ist mein Prinzip. Ja. Okay. Gut.

Krumm:

Genau. Genau. Das heißt, er interpretiert im Zweifelsfall die Regel.

Geropp:

Okay.

Krumm:

Und das heißt, die sind auch wieder auf der Ich-orientierten Seite und sehr stark das Thema Gewinnstreben, Zielorientierung, ich möchte was erreichen, aber eben regelkonform.

Und wenn die jetzt feststellen, wir können unsere Ziele noch besser erreichen, wenn wir wieder auf die Wir-orientierte Seite uns entwickeln Richtung Grün, dann kommt das Thema Harmonie, Toleranz, Einbeziehung, Konsensorientierung zutage.

Geropp:

Das wäre die sechste Stufe jetzt dann?

Krumm:

Das wäre die sechste Stufe. Genau. Und die sind im Zweifelsfall, Schattenseite wäre, die würden über alles Mögliche diskutieren. Also im Zweifelsfall wird lieber noch mal einmal diskutiert, bevor wir eine Entscheidung treffen.

Der kooperative Führungsstil ist hier zum Beispiel zuhause. Und wichtig ist auch wieder, wenn wir von Führung sprechen, ich muss immer auch natürlich schauen, welcher Level passt denn hier?

Also wenn ich zum Beispiel Grün, das heißt kooperativ in einer blauen Welt führe und ich den Mitarbeiter heute schon dreimal gefragt habe, wie würden Sie denn das entscheiden, dann stellt sich der Mitarbeiter auf Blau eher die Frage,

„Ich glaube, mein Chef hat keine Ahnung.“

In einer blauen Welt ist der Führungsstil, wo ich eher noch von oben nach unten durch regiere, noch völlig in Ordnung und auch okay.

Und viele Organisationen sind eben auch noch in der blauen Welt auch fast verhaftet durch viele Regeln. Während viele Mitarbeiter auf Grün unterwegs sind und sich viel mehr Transparenz und Information teilen wünschen würden.

Geropp:

Ich kann mir auch vorstellen, dass das extrem schwierig ist, wenn jemand, so erlebe ich es auch, wenn jemand also Blau, in diesem blauen Umfeld zehn Jahre geführt wurde und jetzt kommt auf einmal ein grüner Chef, und selbst wenn das logisch verständlich ist, der Mitarbeiter fällt immer, wie wir es ja gewohnt sind von uns auch, in alte Muster zurück und will sich dann doch wieder an Regeln halten. So erlebe ich das häufig bei solchen Change-Prozessen.

Krumm:

Genau. Ja. Und natürlich auch der Schritt raus aus Blau, zum Beispiel in Richtung Orange, bedeutet sehr viel auch noch mit Machtverlust, mit Informationstransparenz, mit Wissen teilen, was für viele blaue Führungskräfte natürlich eher die Hölle auf Erden ist.

Geropp:

Ja. Ja. Stimmt. Stimmt. So. Also wir waren jetzt bei dem Grünen. Jetzt gibt es noch den gelben Level. Das ist der, wenn ich es richtig zähle, der Siebte.

Krumm:

Ja. Bei Gelb kommt jetzt eine neue Komponente hinzu. Das heißt, wir haben jetzt hier die sogenannte Multiperspektivität. Das heißt, der Gelbe ist auch der Erste, der versteht, warum jeder Level seine Berechtigung hat.

Bei Gelb lasse ich auch Einzigartigkeit neben einander stehen und kann auch mit dem Widerspruch sehr gut umgehen und begrüße den regelrecht. Das heißt, ich muss auch nicht jede Diskussion ausdiskutieren oder bis zu Ende diskutieren, sondern das funktioniert auch sehr gut, indem ich einfach ein paar Themen auch nebeneinander stehen lasse.

Diese Gelben sind allerdings schwer zu führen, weil die wieder ein Stückchen daraus sind aus dem Thema Status. Das heißt, den kriege ich nicht über die Bonusprämie. Den kriege ich nicht über die nächste Fuhrpark-Kategorie, sondern den muss ich quasi über spannende Projekte führen. Und das sind auch nicht unbedingt die, die langfristig Projekte machen, sondern das sind eher die, die Projekte quasi mal anfangen, aber dann irgendwann wird es langweilig für sie.

Geropp:

Okay. Das heißt, wir haben jetzt sieben von den neun. Was ist denn die achte Stufe?

Krumm:

Die achte Stufe sind wir wieder auf der Wir-orientierten Seite. Da sind wir bei Türkis. Das stellt eine ganz neue Konstellation auch hinzu. Da geht es eher um so holistisches Denken, integrales Denken.

Alle Themen hängen irgendwie mit einander zusammen. Ich glaube wirklich an die Schwarm-Intelligenz, verlasse mich da auch drauf. Und bringe sehr viel Energie und auch Geld ein, um die Lebensräume von allen Lebensweisen oder Lebewesen quasi zu verbinden und auch zu schützen.

Geropp:

Okay. Also beim Menschen verstehe ich das. Das ist eine Entwicklung, die dahin kommt. Bei einer Organisation geht das dann schon eher in Richtung, dass es kein Unternehmen mehr ist, sondern eine wirkliche Organisation, die sich zum Ziel gesetzt hat, die Menschheit zu verbessern oder findet man das auch in Unternehmen?

Krumm:

Man findet sowas durchaus auch in Unternehmen, wenn sie zum Beispiel sehr stark das Thema Nachhaltigkeit, aber im wahrsten Sinne des Wortes machen. Also  da geht es mir nicht nur darum, ich mache Nachhaltigkeit.

Geropp:

Ich mache keinen Marketingtrick.

Krumm:

Genau kein Marketingtrick. Oder ich mache Nachhaltigkeit, weil es schlichtweg günstiger ist und mache mir das aber quasi als schönes Label aufs Revers, sondern hier setze ich wirklich alle Themen ein. Bin auch vielleicht mit einer Selbstverpflichtung gekoppelt, dass ich ein paar Themen eben nicht mehr mache.

Also ich kenne zum Beispiel einen großen Outdoor-Hersteller, die haben eine Selbstverpflichtung gegenüber den, die machen sehr viel natürlich Pakete an die ganzen Sporthäuser und auch online, die packen, obwohl sie es dürfen, keine 20 Kilo in die Pakete rein, sondern nur 15. Das ist natürlich ökonomisch schlechter, aber sie sagen, nein, das ist eine Selbstverpflichtung von uns gegenüber den, zum Beispiel, den Paketboten, dass die langfristig auch gesund bleiben, auch wenn es für uns ein bisschen teurer ist.

Geropp:

Okay. Verstehe. Jetzt wird es spannend. Wir haben also den achten Level. Der ist ja schon wirklich sehr fürs Gemeinwohl. Was ist denn dann der neunte Level?

Krumm:

Der neunte Level entsteht erst gerade. Wir sprechen von Nine Levels, also deswegen muss es den Neunten natürlich auch geben. Grundsätzlich ist das Modell nach oben offen. Der Neunte entwickelt sich im Moment gerade.

Und jeder Level versucht immer die Probleme des vorher gehenden Levels, die die nicht lösen konnten, quasi zu lösen. Und Koralle ist der neunte Level. Der wird versuchen quasi die holistischen, integralen Probleme der türkisenen Welt zu lösen.

Und es wird im Zweifelsfall wieder eine Macht entstehen, auf der Ich-orientierten Seite, die einfach ein paar Dinge dann durchzieht, um quasi diese globalen Probleme wirklich zu lösen. Spielt in der Organisationswelt aber noch keine Rolle.

Geropp:

Aber bei der menschlichen Entwicklung würden Sie sagen, da ist das schon ein Punkt?

Krumm:

Also wir merken da so ein Vorglühen, nenne ich es immer gerne. Das heißt, erste Anzeichen sind da. Man kann es aber noch nicht wirklich greifen und ich persönlich kenne auch noch keine Personen, die wirklich ein sehr, sehr starkes Korallenfarbenes, eine Aufprägung haben.

Geropp:

Sie haben ja vorhin gesagt, dass man keine Levels in diesem Modell überspringen kann.

Krumm:

Genau.

Geropp:

Wenn ich jetzt mir das anschaue und sage, ja, da bin ich ja auf einmal, was weiß ich, Blau oder Orange. Und da sagt ein anderer, „ja, ich bin schon Grün oder ich bin schon Gelb“. Das heißt, das Ziel ist, da möglichst weit hochzukommen oder wie sieht das aus?

Krumm:

Nicht zwangsweise. Wir sprechen immer von einer Passung. Es gibt ja auch dieses schöne darwinistische Zitat „Survival of the fittest.“

Im deutschen Sprachgebrauch, wird das leider oft falsch übersetzt. Das heißt eben nicht, der Stärkere setzt sich durch, sondern fit kommt von Passung. Das heißt also, es überlebt der, der sich anpassen kann.

Das heißt, wenn sich zum Beispiel, für mich ist der deutsche Maschinenbau ein wunderbares Beispiel, über Jahre hinweg super erfolgreich in einer dunkelblauen Welt, weil hohe Qualität, unkaputtbar, extrem präzise, zwar miserable Lieferzeiten teilweise zu horrenden Preisen, aber der Markt hat das gewünscht, weil im Zweifelsfall der Kunde auch ein Unternehmer war, der gesagt hat, der auch der Eigentümer war, der gesagt hat, ich kaufe diese Maschine weil, mein Enkel soll mit dieser Maschine noch produzieren.

Jetzt haben wir aber heute vielleicht in einem Markt zum einen andere Wettbewerber, die erstaunlich gute Qualität hinkriegen, aber wir haben vielleicht einen CEO, der einen Fünf-Jahres-Vertrag hat und dem ist es völlig egal, ob die Maschine in 20 Jahren noch läuft oder nicht, sondern er braucht eine Weiterverpflichtung für die nächsten fünf Jahre. Das heißt, wenn sich mein Markt verändert, dann kann es sein, dass es eine Notwendigkeit braucht, dass ich mich auch verändere. Und es geht also nicht darum, je höher desto toller, sondern es muss passen.

Oder vielleicht noch ein anderes sehr illustres Beispiel. Ich hatte das Vergnügen die acht Landesgeschäftsführer von Osteuropa von einer deutschen Supermarktkette zu trainieren. Und das war hoch spannend. Das waren richtige rote Haudegen. Sehr smart. Unheimlich intelligent, aber halt so richtige, richtige Haudraufs.

Das sind aber halt auch Typen, wenn ich jemanden nach Rumänien schicke, um den Markt dort aufzubauen, dann macht der vielleicht auch Dinge, wo vielleicht die deutsche Compliance-Abteilung nicht unbedingt alles wissen sollte, aber um den Markt dort aufzubauen, braucht es vielleicht diesen Roten.

Geropp:

Ja. Der hat sonst keine Chance da durch zu kommen. Genau.

Krumm:

Genau. Der hat wohlmöglich keine Chance und vielleicht, wenn man uns beide darüber schicken würde, um den Supermarkt dort aufzubauen, wir würden vielleicht keinen Stich machen. Während wir vielleicht als Führungskräfte-Trainer ideale Wertekombinationen haben.

Geropp:

Ja. Verstehe ich.

Krumm:

Also heißt, es kommt immer darauf an, in welchem Umfeld bin ich denn tätig? Wie ist meine Lebenswelt und auch immer wieder das Bewusstsein zu haben, jeder ist eine Mischung aus verschiedenen Levels. Also man nicht nur vom Roten oder vom Blauen sprechen, sondern jeder ist eine Kombination von verschiedenen Ausprägungen.

Geropp:

Aber trotzdem, wenn ich es so richtig verstehe, selbst wenn ich eine Ausprägung von verschiedenen habe, ich durchlaufe im Laufe des Lebens bestimmte Phasen. Auch da kann ich nicht springen oder werde ich nicht springen.

Krumm:

Genau.

Geropp:

Jetzt wird es verdammt schwer.

Krumm:

Genau. Also es gibt schon Phasen, die ich vielleicht in der Rückbetrachtung eher ausblende. Also es kann gerade, zum Beispiel, viele negieren so eine rote Phase. Es kann aber halt sein, dass die in der Kinder- oder eine Jugendzeit war, die vielleicht heute gar nicht mehr so präsent ist. Da müsste man vielleicht im Zweifel mal die Geschwister fragen, was für Themen das waren. Die haben da mit Sicherheit ganz spannende Geschichten auf Lager. Wo ich selber auch Rot war. Ja.

Geropp:

Sie schreiben in Ihrem Buch, es gibt einen Unterschied zwischen Personal-Leadership, Group-Leadership und Organisational-Leadership. Sie unterscheiden das auch. Warum ist diese Unterscheidung wichtig? Was bedeutet das?

Krumm:

Die meisten Führungskräfte sehen in dem Bereich Führung meistens so diese eins zu eins Beziehung. Ich weiß, ich als Führungskraft habe einen Mitarbeiter, aber wir haben da mehrere Bereiche. Im Personal-Leadership geht es mir darum, ich habe eine eins zu eins Beziehung, einerseits natürlich mit meinem Mitarbeiter, aber die erste Person, die ich führen muss, das bin erstmal ich selbst.

Und ich stelle immer in Führungskräfte-Trainings auch die Fragen, trauen Sie sich denn selbst auch in jeder Stress-Situation? Und man kennt das vielleicht, manchmal wenn so in diesen, in Anführungszeichen, im dunkelroten emotionalen Bereich unterwegs ist, wo man sagt, hey, ich habe so einen Stress gerade, dann verhalte ich mich vielleicht manchmal auch nicht so, wie es mir lieb ist. Und das heißt, ich muss mich erstmal selber führen. Und natürlich eine Einzelperson, das ist quasi dieser erste Bereich.

Der zweite Bereich, das ist das Group-Values, das Group-Leadership. Und hier geht es hauptsächlich darum, ich führe eine Gruppe. Und wenn die Gruppe nur zwei bis drei Personen groß ist, aber das ist eine Art von Teamführung.

Manche Führungskräfte erlebe ich, die quasi nur das Team führen, aber nicht die Einzelperson. Oder umgedreht. Ich habe einen Geschäftsführer, der macht ganz viele eins zu eins Gespräche mit seinen Abteilungsleitern, bringt die aber nie zusammen.

Das heißt, der macht nie Team-Meetings mit seinen Abteilungsleitern. Und die haben immer den Eindruck, sie werden wechselseitig ausgespielt, so nach dem Motto, ich weiß ja nicht, was die anderen wissen.

Geropp:

Das heißt, meine Aufgabe hier ist es nicht, nur eins zu eins zu führen, sondern auch zu ermöglichen, dass die Gruppe zusammenwächst. Das ist auch meine Aufgabe, wie eine Art Moderator quasi in dieser Rolle dann als Führung.

Krumm:

Genau. Und da natürlich, in meiner Rolle als Moderator, das ist schon fast wieder Grün. Es kann auch sein, dass ich klare Regeln aufstelle, wenn es zum Beispiel eine blaue Welt ist. Oder dass ich meine Mannschaft in einen richtig sportlichen Wettstreit bringe, indem ich zum Beispiel rote Mechanismen etabliere, wenn ich will, dass die in den Wettbewerb gehen. Wenn ich das für richtig halte.

Geropp:

Okay. Ja. Verstehe, verstehe.

Krumm:

Das ist quasi der zweite Teil. Und der dritte Teil, da geht es um das Thema Organisationsführung, also Organisation-Leadership. Ich bin als Führungskraft und wenn ich auch, in Anführungszeichen, ein kleiner Teamleiter in einem Großkonzern, ich bin Teil der Arbeitgeberschaft und ich präge durch mein Verhalten, durch meine Denkweise, durch mein Agieren natürlich auch die Organisation.

Oder es ist auch meine Aufgabe als Führungskraft auf Missstände in der Organisation hinzuweisen. Wenn ich sage, Mensch, wir möchten gern, dass die Leute mehr eigenständig Verantwortung übernehmen, aber die Leute haben keinerlei Rechte im SAP oder die haben keinen Zugang zu Informationen, dann muss ich das im Zweifelsfall auch erkämpfen oder erstreiten mit meinen nächsten Führungskräften.

Geropp:

Wobei, das kommt natürlich dann auch sehr stark drauf an, wie das Unternehmen an sich, wenn wir jetzt auf die Farben gehen, wenn das ein extrem blaues Unternehmen ist, großes Unternehmen, da tue ich mir als kleine Führungskraft natürlich schwer mich dagegen zu stemmen oder?

Krumm:

Absolut. Also man darf da auch nicht der Illusion der Machbarkeit unterliegen. Aber ich kann es natürlich antriggern. Und wenn ich natürlich nichts tue, dann passiert erst Recht nichts. Das heißt also, ich muss irgendetwas machen, damit was sich verändern kann und das heißt natürlich auch manchmal auch mutig sein und Dinge anzusprechen oder auch Dinge mal richtig schön zu eskalieren.

Geropp:

Gut. Except to get fired. Das ist der Spruch, den ich kenne dafür.

B: Genau.

Geropp:

Ja, das macht für mich absolut Sinn. Also mir gefällt dieses Modell der Nine Levels sehr gut. Wenn Sie jetzt einer Führungskraft sagen, warum sollte sich eine Führungskraft damit beschäftigen? Was sind so die Vorteile, die so jemand hat?

Weil Sie haben ein wunderbares Buch geschrieben und zwar wirklich auf den Punkt, wie mir das gefällt. In 30 Minuten Werte-orientiertes Führen und da steht unheimlich viel drin, womit man sich gut beschäftigen kann. Aber warum sollte sich eine Führungskraft damit beschäftigen?

Krumm:

Eine Führungskraft sollte sich aus mehreren Gründen damit beschäftigen. Einerseits ist es natürlich ein wunderbares Geschenk, sich selber noch mal besser kennenzulernen. Und ich erlebe immer wieder Führungskräfte oder auch generell Menschen, die sich mit dem Modell beschäftigen, dass sie plötzlich die Welt bunter sehen und auch viele Dinge einfach besser verstehen.

Das heißt, ich muss gucken, wie schaffe ich es denn, dass ich erfolgreich bin? Wie schaffe ich es, auch zu verstehen, warum tickt denn mein Produktionsleiter anders als mein Vertriebsleiter? Auch viele spiegeln mir wider, dass sie plötzlich die eigene Historie besser verstehen. Warum war es vielleicht in der einen Firma über Jahre lang super, aber plötzlich habe ich mich da nicht mehr wohl gefühlt. Und der Nebeneffekt natürlich auch, man versteht die eigene Familie besser.

Geropp:

Also mir gefällt das Modell deswegen sehr gut, weil es gibt ja verschiedenste Arten von Modellen, weil es wirklich auch die verschiedenen Entwicklungsstufen beschreibt. Es ist nicht so ein statisches Modell, wie zum Beispiel Disk, der zum Beispiel gesagt hat, der ist so oder der ist so, sondern der Mensch oder die Persönlichkeit entwickelt sich im Laufe des Lebens und das kann man damit sehr schon abbilden. Das gefällt mir extrem gut.

Krumm:

Ja. Genau. Wir sprechen ja auch immer von personalen Organisations-Entwicklung und deswegen finde ich dynamische Modelle an der Stelle natürlich auch sehr hilfreich.

Geropp:

Ja. Herr Krumm, ich möchte mich herzlich bedanken. War ein sehr schönes Interview und ich verlinke das Buch und die anderen Bücher, die Sie ja auch geschrieben haben, rund um diese Nine Levels, weil ich finde das eine sehr spannende Geschichte mit der, wie Sie schon sagten, jeder auch was für sich rausziehen kann. Vielen Dank.

Krumm:

Super.

Geropp:

Hat richtig Spaß gemacht.

Krumm:

Herzlichen Dank für die Einladung.

Das inspirierende Zitat

„Erstaunlich, wie viele sich in der Kostenrechnung prima auskennen, aber in der Einschätzung von Werten jämmerlich versagen.“

Peter E. Schumacher

Weiterführende Links:

• Webseite von Rainer Krumm
• Buch: „Werteorientiertes Führen in 30 min“
• Buch: „9 Levels of Value Systems“
• Buch: „Change ist doof – Warum sich Mitarbeiter gegen Veränderungen wehren.“
• Buch: „Clare W. Graves: Sein Leben, sein Werk: Die Theorie menschlicher Entwicklung“
• Weitere Bücher zum Thema Mitarbeiterführung

Das transkribierte Interview mit Rainer Krumm

…kommt hier demnächst…

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