Podcast: Play in new window | Download

Subscribe: Apple Podcasts | RSS

Wer als Projektleiter oder Führungskraft in einem größeren Unternehmen schon mal versucht hat, eine Entscheidung vom oberen Management zu bekommen, der weiß wie schwierig das sein kann.

Mein heutiger Interviewpartner Georg Jocham behauptet sogar, dass Entscheidungsprozesse in den meisten Unternehmen die ineffizientesten Prozesse überhaupt sind. Und ich kann ihm da leider aus meiner Erfahrung nur Recht geben. Was sich da abspielt ist teilweise hanebüchend.

Deshalb sprechen wir heute über Entscheidungsvorlagen.

Entscheidungsvorlage

Häufig müssen teure Mitarbeiter umfangreiche Unterlagen – sogenannte Entscheidungsvorlagen – für die Geschäftsführung oder den Vorstand erstellen. Natürlich hält das die von ihrer eigentlichen Arbeit ab.

Aber es ist ja wichtig, dass diese teuren Mitarbeiter viel Zeit investieren, um vor den allerteuersten Mitarbeitern im Unternehmen – dem Vorstand oder der Geschäftsführung – in langen Meetings zu präsentieren, Optionen vorzustellen und Entscheidungen vorzulegen.

Nur entschieden wird dann oft nicht. Eher fordert jemand noch eine weitere Analyse. Da fehlt noch ein kleines Detail. Die Entscheidung muss leider vertagt werden, und das gerne auch mehrmals.

Damit sind die teuren und allerteuersten Mitarbeiter dann wieder gut beschäftigt. Wenn dann endlich eine Entscheidung getroffen wird, dann wird sie gerne bei nächster Gelegenheit hinterfragt und wieder umgeworfen. Als Aussenstehener schüttelt man da nur den Kopf.

Woran liegt das?

Wieso werden die Entscheidungen nicht schneller und klarer gefällt? Manche glauben es liegt an der Entscheidungsschwäche der Top-Manager.

Das mag in einigen Fällen so sein, aber häufig liegt es auch daran, dass Mitarbeiter und mittlere Führungskräfte nie gelernt haben mit Entscheidern auf der Top-Ebene so zu kommunizieren, dass diese auch entscheiden wollen und können.

Gerade technisch orientierte Mitarbeiter oder Führungskräfte tun sich da häufig schwer mit. Ich spreche aus Erfahrung. Mir ging es zu meiner Zeit im mittleren Management nicht anders.

Auch ich bin manchmal verzweifelt, weil keine Entscheidungen gefällt wurden bzw. die Entscheidungen verschoben wurden. Wie bekommt man es hin, dass die Manager auf Top-Ebene entscheiden?

Ein wichtiger Punkt hierzu ist die Vorbereitung und die Entscheider Vorlage. Also, wie bereitet man eine solche Unterlage für den Vorstand Entscheider-gerecht vor? Wie präsentiert man die Handlungsoptionen und leitet dann über zu der Entscheidung, die man favorisiert?

Und wie geht man mit den Top Managern um, damit man auch die Entscheidungen erhält, die man für seine Arbeit, für sein Team und für sein Projekt braucht?

Georg Jocham

Georg Jocham: Experte für Entscheidungsvorlagen

Dazu spreche ich heute mit Georg Jocham. Georg hat selber einen hörenswerten Podcast rund um die Frage, wie man komplexe Probleme löst.

Sein Brot-und-Butter-Geschäft ist aber, dass er Führungskräften, Projektmanagern und Mitarbeitern zeigt, wie Sie Entscheidungen so aufbereiten und Entscheider so ansprechen, dass sie auch die Entscheidungen bekommen, die sie brauchen.

Er hat einige gute Tipps parat. Freuen Sie sich mit mir auf ein spannendes Gespräch mit Georg Jocham.

Georg hat für Sie ein kleines E-Book geschrieben, das Sie sich hier gratis herunterladen können zum Thema Entscheidungsvorlage: „10 Schritte zur perfekten Management Summary“. In diesem E-Book erfahren Sie…

• Wie Sie mit geringem Zeitaufwand jede Entscheidungsvorlage verbessern.
• Wie Sie es Führungskräften und Top-Managern einfach machen – und selber davon profitieren.
• Wie Sie wertvolle Zeit bei der Erstellung Ihrer Berichte und Entscheidungsvorlagen sparen.

Weiterführende Links

• Webseite von Georg Jocham – Der Problemlöser
• Podcast von Georg Jocham
• „10 Schritte zur perfekten Management Summary“
• Karriere machen? Wie werde ich Führungskraft?

Das transkribierte Gespräch mit Georg Jocham

Geropp:

Georg, wenn ich als Führungskraft ein größeres Projekt bei der Geschäftsleitung beantrage, dann muss ich in den meisten Unternehmen ja so eine Entscheidungsvorlage erstellen. Worauf sollte ich da unbedingt achten?

Jocham:

Gute Frage. Ich würde sagen, in aller Kürze, du solltest darauf achten, dass die Unterlage Entscheider-gerecht ist.

Geropp:

Was heißt das?

Jocham:

Was meine ich damit? Wir sprechen jetzt ja von Techniker zu Techniker. Und wir sind in Mitteleuropa, aber speziell der Techniker total drauf gedrillt, sehr viel in Qualität und in Inhalt zu investieren. Und das ist gut und wichtig.

Also verstehe mich richtig, Qualität und Inhalt top. Gleichzeitig vergessen wir oft, was die meisten von uns intuitiv wissen, nämlich das Qualität wichtig ist, aber das Akzeptanz mindestens gleich wichtig ist. Und hier ist es sogar eine Art Form, also ich sage immer, das Ergebnis, also die Entscheidung ist Qualität, das heißt Inhalt, mal Akzeptanz.

Und nachdem wir an der Akzeptanz immer ganz, ganz wenig arbeiten, habe ich dort den größten Multiplikator und deswegen würde ich sagen, am meisten holst du raus bei jeder Entscheidungsunterlage und in der Kommunikation mit den Entscheidern, wenn du an der Akzeptanz arbeitest. Das ist der Turbo.

Geropp:

Also das gefällt mir sehr gut. Qualität multipliziert mit Akzeptanz. Dann erzähl mal, wie arbeite ich denn an der Akzeptanz?

Jocham:

Ich würde differenzieren zwischen der Kommunikation selber und den Unterlagen. Du hast ja selber jahrelang Erfahrung mit Entscheidern. Wenn du so an die zurückdenkst, hatten die viel Zeit oder waren die zeitlich eher eng getacktet?

Geropp:

Die haben gar keine Zeit.

Jocham:

Genau. Und jetzt denk an den klassischen Projektmanager, der sehr, sehr viel mit seinen Inhalten arbeitet. Hätte der gern viel Zeit, wo er über das berichtet, was er tut und wie er es tut oder ist der in fünf Minuten fertig?

Geropp:

Nein, der Projektleiter ist so tief drin, dass der sehr gerne erstmal ausholt und gerne genau und akkurat berichtet und das kann der Vorstand dann eigentlich gar nicht ab in dem Moment.

Jocham:

Genau. Und da hast du einen Interessenskonflikt, der kaum mal aufgelöst wird. Also ich war neulich in einem Meeting, da hat ein Projektmanager, zum Senior gesagt, zum Vorstand, er hätte jetzt gern zwei Stunden und der Vorstand hat ihn dann angeschaut und hat gesagt,

„Wofür brauchen Sie zwei Stunden, was Sie mir nicht in fünf Minuten sagen können?“

Das ist totales Missverständnis. Und ja, du bekommst keine zwei Stunden für Termine beim Vorstand. Das ist vollkommen illusorisch. Das wird nicht passieren. Du kriegst eine halbe Stunde und dann kommt er zu spät. Und dann hilft auch nicht schneller sprechen, sondern das einzige, was hilft, komm zum Punkt. Sag, was du willst.

Und genau das ist, wenn du so willst, meine erste Regel in der Kommunikation speziell mit Top-Entscheidern, komm zum Punkt. Sag mir was du willst. Das wollen die und dafür sind sie dir ewig dankbar, weil es die meisten nicht machen.

Geropp:

Ich glaube das Problem für die meisten dabei ist, dass sie dann sagen, „Ja, wenn ich das so formuliere, dann ist das viel zu direkt beziehungsweise das kann man nicht so allgemein sagen. Ich muss da mehr in die Details gehen.“ Was sagst du denen?

Jocham:

Ich mache ja auch Seminare. Und ich mache mit den meisten Leuten mache ich dann eine Übung. Und ich erzähle ihnen unterschiedliche Geschichten auf unterschiedliche Art und Weise. Ich erzähle sie ihnen so, wie wir es in der Schule gelernt haben. Nämlich, denk an Mathematik, da ist die Herleitung ganz wichtig.

Also ich denke zurück jetzt an meinen Unterricht, wenn nur das Ergebnis war und keine Herleitung, war das eine Fünf. Dass ich die Herleitung richtig habe, aber irgendwo einen Fehler drin, dann war das noch sehr, sehr gut. Und jetzt denk an die Firma. Woher du das Ergebnis hast, ist jedem vollkommen egal. Wenn du sagst, wir haben es ausprobiert und es funktioniert, sind alle zufrieden.

Wenn du sagst, wir haben es genau analysiert, wir haben einen Fehler gemacht und deswegen ist die Entscheidung eine andere, dann wirst du geköpft. So. Das ist ein Beispiel, mit denen ich arbeite. Und ich erzähle den Leuten Geschichten auf die Art und Weise, wie sie es kennen. Nämlich lange Herleitungen und ganz am Schluss dann die Kernbotschaft. Und dann frage ich, „Wie fühlt sich das an?“ Und alle sagen, „Naja, nicht so gut.“ Und dann beginnt es ein bisschen zu dämmern, dass das, was wir üblicherweise machen, ja gar nicht das Richtige ist, sondern dass es sich sehr, sehr gut anfühlt, wenn man gleich zu Beginn erfährt, worum es geht, wenn man den Rahmen bekommt.

Wenn man weiß, wie man alles weitere, was gesagt wird, einordnen muss. Es fühlt sich einfach besser an. Es ist so einfach. Das ist, wenn du so willst, die erste Regel. Komm zum Punkt. D

as heißt nicht, stürme in den Termin rein und sage, „Herr Vorstand, bitte kaufen Sie jetzt die Bude in China.“, also bisschen soziale Geräusche darf es auch geben. Aber es reicht, wenn du sagst,

„Sie haben uns beauftragt, uns das anzusehen. Wenn wir diese Entscheidung heute bekommen, dann bedeutet das für Sie/“…

Bedeutung immer ganz wichtig, „unsere Empfehlung lautet“, und dann sagst du, was die Empfehlung ist. Und der Vorstand schaut dich dann normalerweise an und ist recht überrascht, weil er es nicht gewohnt ist, aber er freut sich, weil das genau das ist, was er will.

Geropp:

Und dann kann man ja immer noch sagen, „Ja haben Sie auch das und das berücksichtigt? Dass der lalala, in dem Land so und so ist?“ Und dann kannst du eigentlich erst mit den, dann kannst du auch mit den Details aufwarten?

Jocham:

Ganz genau. Die hast du selbstverständlich alle mit, aber du zeigst sie nicht unaufgefordert und spielst immer die Zeit, sondern du zeigst sie nur dann, wenn er sie ausdrücklich sehen will. Und das ist genial, weil dann hast du regelmäßig Inhalte, für die du sonst eine halbe Stunde brauchen würdest.

Und du bist nach fünf Minuten fertig, weil du nur auf die Punkte eingehst, die der Vorstand ja sehen will. Ich habe schon gesagt, das ist die erste Regel. Und es gibt noch zwei weitere. Nämlich die zweite Regel ist, begegne dem Entscheider auf Augenhöhe. Jetzt vielleicht denkst du ja über einen CEO oder einen starken Bereichsleiter, den du kennst oder kanntest. Dem musst du als Person begegnen. Wenn du da als Devot, als Lakai kommst, der frisst dich. Der hört dir/ also du kennst es oder?

Geropp:

Ja. Ja. Das kenne ich.

Jocham:

Das heißt, begegne dem auf Augenhöhe, weil, wenn du es nicht machst, dann bist du unten durch. Gewogen und für zu leicht befunden. Und die dritte Regel ist, der ist ein Entscheider, also darf er entscheiden, aber mache ihm Vorschläge. Und wenn du das machst, also komm zum Punkt, begegne auf Augenhöhe, mache Vorschläge, aber lass entscheiden, dann wird jeder Entscheider-Termin um ein Vielfaches besser.

Geropp:

Ja, leuchtet mir ein. Sag mal, Georg, wie umfangreich sollte denn dann eine Entscheidungsvorlage sein? Also ich verstehe, von der Kommunikation her, komm zum Punkt, auf Augenhöhe mit dem Entscheider sprechen und ihn entscheiden lassen aufgrund von prägnanten Vorschlägen, die du ihm zeigst, aber die wollen ja auch immer was Schriftliches. Also das ist dann die eigentliche Entscheidungsvorlage und ich kenne das auch so, dass die Entscheidungsvorlage vorab bei den Leuten häufig schon durch die Gegend gegangen ist.

Jocham:

Genau. Sie wird zwar nicht gelesen, aber die muss man vorab haben.

Geropp:

Ja. Genau. Wie umfangreich soll so eine Entscheidungsvorlage sein?

Jocham:

Aus meiner Sicht hat die Entscheidungsvorlage drei Teile und die haben sehr unterschiedliche Umfänge. Du hast vorn ein Management-Summary. Die hat ein oder zwei Seiten. In Ausnahmefällen kann es länger sein.

Dann hast du eine Unterlage, eine wirkliche Entscheidungsunterlage. Die hat zehn Seiten meistens bis maximal 20. Und dann hast du ein Backup und das kann so viele Seiten haben, wie es will.

Geropp:

Okay. Wenn ich dich jetzt auch so richtig verstehe, was du eben gesagt hast, komm auf den Punkt, was mir ja sehr gefällt, ist sicherlich das Management-Summary der wichtigste Teil der Entscheidungsunterlage. Und was gehört da dann unbedingt rein aus deiner Sicht?

Jocham:

Also ich würde es unterschreiben, Management-Summary, sehr, sehr, sehr wichtig. Und ich glaube, der einfache Grund, warum es so wichtig ist, ist, weil es gelesen wird.

Geropp:

Das sind ja auch nur ein, zwei Seiten, gell.

Jocham:

Genau. Wieder der Entscheider, der hat ja keine Zeit. Der kriegt die Unterlage von seiner Sekretärin auf den Tisch gelegt und wenn er das Titelblatt interessant findet, dann liest er die Management-Summary, sonst liest er das auch nicht. Was gehört in die Management-Summary rein?

Auch das ist relativ klar. Du beginnst damit, Ausgangssituation und Zielsetzung reinzuschreiben, damit der Rahmen klar ist. Also es gibt nichts Furchtbareres eine Entscheidung treffen zu müssen und nicht zu wissen, wo stehe ich eigentlich. Also wo stehen wir vor der Entscheidung? Und was ist das Ziel der Entscheidung? Dann braucht es eben eine Empfehlung und dann braucht es nächste Schritte. Und das ist es im Wesentlichen. Und wenn du das klug formulierst und auf den Punkt bringst, dann kann es dir passieren, und das ist mir schon oft passiert, dass du in der Unterlage gar nicht über die Management-Summary hinaus gehst und auf der Basis schon eine Entscheidung kriegst.

Geropp:

Wie sieht es aus mit einer Überschrift? Wie gehst du da vor?

Jocham:

Also zum Thema Überschrift, ich glaube, fast noch wichtiger als die Management-Summary, kann das Titelblatt sein. Warum? Weil wenn da draufsteht 37. Lenkungsausschuss zum Projekt XY und das steht normalerweise drauf, dann liest es wirklich keiner. Die Überschrift in dem Sinn würde ich aufpassen, weil, wenn das zu knackig wird, dann gibt es kulturell Abstoßungsreaktionen in vielen Firmen. Aber was man machen kann, ist, man kann aufs Titelblatt drauf schreiben, was das Ziel der Unterlage ist. Ziel dieser Unterlage ist es über XY zu entscheiden.

Geropp:

Das ist gut. Ja.

Jocham:

Und das ist jetzt auch nicht besonders knackend, besonders provokant, aber es führt dazu, dass der Entscheider die Unterlage sieht und die Management-Summary liest. Und dann kann er entscheiden, ob er noch weiterliest. Sonst hast du regelmäßig Leute im Termin, die haben die Unterlagen nicht gelesen und du kannst es ihnen auch nicht vorwerfen, weil wenn da drauf steht 37. Lenkungsausschuss-Sitzung, also ich würde es auch nicht lesen.

Geropp:

Ja, da ist dann schon der Schnarch-Faktor sehr hoch. Das stimmt.

Jocham:

Ganz genau.

Geropp:

Georg, wenn ich dich richtig verstehe, von der Gliederung ist es also das erste ist Titelblatt mit anständiger Überschrift. Und dann haben wir eine dreiteilige Gliederung in der Summary, nämlich die Ausgangssituation, Zielsetzung, die Empfehlung, nächste Schritte. Aber auch da, ich kenne das, man tut sich manchmal extrem schwer mit, man nimmt ja auch bei der Empfehlung dann noch ein paar zusätzliche Sachen rein häufig, also ein paar Daten oder sonst was.

Also ein bisschen Fleisch muss ja an der Sache sein. Welche Tipps hast du da, damit diese Management-Summary wirklich auf den Punkt formuliert wird. Gibt es da so ein paar Tricks oder Tipps von dir?

Jocham:

Also zum einen, du hast vollkommen Recht, es gibt keine klare Regel, was jetzt rein muss und was nicht rein muss. Ich arbeite da mit, mit ein bisschen einer Gefühlssache. Stelle dir vor, du bist selber der Entscheider und überlegst dir, was du an Informationen brauchen würdest, damit du einem Mitarbeiter, dem du wirklich vertraust, damit du dem eine Entscheidung geben könntest? Und wenn du darüber nachdenkst, dann merkst du, du möchtest schon noch wissen, worum es geht, aber du brauchst keine Analysen mehr.

Du brauchst keine Daten mehr im Detail, sondern du kannst deinem Mitarbeiter ja glauben. Und genauso würde ich regelmäßig von der Contentseite formulieren. Dann hast du ein gutes Informationsniveau für eine Management-Summary. Und für die Formulierung selber? Ich arbeite extrem gerne mit Bullet-Points.

Geropp:

Okay.

Jocham:

Also ich schreibe nie Fließtext. Warum? Weil ich damit den Gedankenprozess und den Denkprozess des Entscheiders gestalten kann. Der liest den Punkt. Dann kann er für sich entscheiden, passt für mich, passt nicht, muss ich hinterfragen und dann kann er es abhaken. Und ich komme zum nächsten Punkt.

Das heißt, damit bringe ich automatisch eine Struktur rein, die ich drinnen haben will und das fördert den Verarbeitungsprozess sehr. Also ich kenne wirklich Vorstände, die sagen,

„Lassen Sie mich in Ruhe, ich lese jetzt die Management-Summary. Setzen Sie sich hin.“

Mache einen Haken, unterstreichen, was ihnen wichtig ist und dann wird begonnen zu diskutieren. Beim Fließtext kannst du es nicht machen.

Geropp:

Ja. Das leuchtet mir ein. Es ist auch so ähnlich, wie ein guter Blog-Beitrag. Der hat ja auch eine entsprechende Formatierung. Da sind Bullet-Points.

Das muss auch, wie soll ich sagen, schön zu lesen sein. Also Fließtext ist von oben bis unten ohne irgendwelche Absätze oder sonst was, da siehst du das und du denkst schon, eigentlich habe ich gar keine Lust das zu lesen. Also das kann ich dadurch auch durchbrechen?

Jocham:

Genau. Dieses Gefühl, das will ich jetzt nicht lesen, das willst du gar nicht, weil die Motivation des Entscheiders das zu lesen, ist ohnehin schon gering. Der braucht nicht viele negative Impulse um aufzugeben.

Geropp:

Ja, das leuchtet mir ein.

Jocham:

Und darüber hinaus zwar Bullet-Points, aber nicht Stichworte. Das heißt, damit fremdeln viele Menschen, weil sie sagen, das passt nicht. Ich sage, Bullet-Points und trotzdem ausgeschriebene Sätze. Also schön ausgeschriebene, deutsche Sätze.

Viele Hauptsätze. Kurze Sätze, wenig Nebensätze. Viele Verben, wenig Substantive. Dass sich das einfach schön, aktiv und gut lesen lässt. Und als dritten Punkt, gewisse Sätze, die wichtig sind, Satzbestandteile, Worte, die besonders wichtig sind, hervorstreichen auch im Sinn eines Vorschlags. Und der Entscheider freut sich über jeden Vorschlag, wenn es schneller geht.

Geropp:

Ich glaube, es tun sich viele Leute damit so ein bisschen schwer, weil unsere Sprache, die deutsche Sprache, erlaubt es uns, uns so ein bisschen zu drücken bei bestimmten Sachen, dadurch das wir es schön passiv formulieren können und dann muss ich mich nicht festlegen, wer muss sich um was kümmern? Das darf ich da genau nicht machen.

Jocham:

Man muss entscheiden.

Geropp:

Genau. Sehr schön.

Jocham:

Es gehört umgesetzt. Also deswegen aktiv formuliert, tut regelmäßig weh, weil man dann jemanden benennen muss, es tut aber dem Prozess extrem gut, weil die Entscheidung dann auch hält. Und diese Entscheidungen, die man bekommt, aber die lässt sich eh nichts aussagen, weil man die und die Informationen auch nicht mit transportiert hat, nämlich wer es machen muss. Also die Entscheidungen, die brauchst du eh nicht.

Geropp:

Okay. Also schön auf den Punkt gebracht, mit Bullet-Points, schön formatiert, möglichst aktiv formuliert, Hauptsätze, wenn es geht, keine Nebensätze. Dann wird das Ding rund.

Jocham:

Genau.

Geropp:

Ich kenne das jetzt so, wenn Entscheidungen in einem Gremium getroffen werden. Häufig ist es ja nicht nur so, dass der ein Vorstandsmitglied treffen muss, sondern es ist so ein Lenkungskreis oder es ist der gesamte Vorstand.

Und dann ist meine Erfahrung, dass man, das wird zwar immer gesagt, „Ja stellen Sie das dann mal vor in diesem Gremium.“, das heißt aber nicht, dass du erst in diesem Gremium die Sache vorstellst. Das heißt auch nicht, dass du die Entscheidungsvorlage vorher dem Gremium schickst und glaubst dann, in den fünf Minuten, zehn Minuten, die du hast, da eine Entscheidung herbei führen zu können.

Aus meiner Erfahrung ist es bei solchen Sachen so, dass es da günstiger ist, mit den verschiedenen Leuten vorab zu sprechen und denen quasi, dies ist politisch dann günstiger das so zu machen. Wie ist da deine Erfahrung?

Jocham:

Kann ich zu hundert Prozent bestätigen. Ich gehe noch einen Schritt weiter nach vorn sogar. Wenn du eine Entscheidung haben willst und das ist relativ unabhängig davon, ob du das von einem Gremium oder von einer Einzelperson haben möchtest, dann solltest du ja wissen, was diese Person will und was dieser Person wichtig ist oder?

Geropp:

Richtig.

Jocham:

Wenn ich jetzt Leute frage und ich mache das regelmäßig, „Wisst ihr, was eurem Vorstand, Geschäftsführer, ganz egal, was dem wichtig ist?“ Dann sagen die, „Ja.“ Und dann frage ich immer, „Woher wisst ihr das denn?“ Und dann schauen die mich an und dann sagen die, Ja aber das weiß man doch.“ Weil der Finanzvorstand, der schaut auf die Wirtschaftlichkeit und der CEO schaut auf den Markt und was weiß ich.

Und ich glaube, dass das ein riesen großer Fehler ist, der ganz, ganz, ganz häufig passiert, dass man annimmt, man weiß, was dem anderen wichtig ist. Und deswegen empfehle ich zu Beginn jeder Entscheidung, die da am Horizont irgendwann kommt, mit jedem, der an der Entscheidung beteiligt ist, also jedem Entscheider, ein kurzes Gespräch zu führen, das kann man auch am Telefon machen, wo man dann fragt,

„Was ist Ihnen denn wichtig? Und was noch?“

„Gut zu wissen, ja. Ja, verstehe ich. Und was noch? Ja. Okay. Und von den Punkten, was ist Ihnen da am wichtigsten? Ja gut.“

Geropp:

Da fällt mir ein, was da auch ganz, das ist ähnlich, wie mit Kunden.

Jocham:

Genau.

Geropp:

Es ist ganz wichtig, den Wortlaut, den der sagt//

Jocham:

Genau.

Geropp:

//dass ich den vielleicht, dass der den auch wiederfindet in der Management-Summary?

Jocham:

Ganz genau. Ganz genau. Und das ist was, das wissen Verkäufer sehr, sehr gut, dass, wenn du den Prozess sauber machst, dann ist es hinten nach viel weniger wichtig, wie genau die Entscheidung aussieht, weil die Leute fühlen sich abgeholt. Und dieses Abgeholtsein hilft ihnen schon enorm dabei, dir zustimmen zu können. Sonst sind die immer im Vorbehaltsmodus.

Das heißt, das erste, was ich immer machen würde und das gilt für das, was du gesagt hast nämlich Gremium, aber auch für den einzelnen Entscheider, den Entscheider fragen, was er will. Ich nenne es Entscheider-Ergründung. Und es ist die Kunden-Ergründung. Wirklich verstehen, was der Kunde will. Und in dem Prozess kriegst du Informationen. Und das Beste ist, dein Gegenüber fühlt sich unglaublich wertgeschätzt. Das heißt, das ist pure Wertschöpfung für dich, so ein Termin. Du bekommst Informationen und der mag dich. Besser geht es nicht.

Geropp:

Also das finde ich sehr wichtig, weil du dann auch den Wortlaut, du kriegst die Erwartungen desjenigen mit. Die andere Sache, die habe ich aber schon mal falsch gemacht, deswegen ist mir das so wichtig hierbei, du hast so ein Gremium von fünf, sechs Leuten und du hast vorab nur mit drei gesprochen. Und jetzt kommt dieses Meeting und da sind drei, für die ist das neu. Alles, was neu ist, ist in so einer Runde ganz schlecht, weil das wollen die eigentlich nicht. Die wollen nicht überrascht werden.

Jocham:

Genau.

Geropp:

Deswegen ist es so wichtig, glaube ich, dass man vorab, wenn alles fertig ist, das kostet Schweine Zeit, aber das ist gut angebracht, wenn ich wirklich eine Entscheidung von allen sechs Leuten brauche.

Jocham:

Genau.

Geropp:

Dass ich vorab mir jeweils Zeit nehme, denen das zuzuschicken, aber auch mit denen vielleicht noch mal und wenn es nur am Telefon ist, zu sprechen, „Passt das so? Ist das für Sie okay?“ Und nachher, das eigentliche Meeting, ist dann eigentlich nur noch ein Absegnen, aber eigentlich haben sie schon alle abgesegnet.

B: Genau.

Geropp:

Das ist politisch dann halt so gewollt, bei so ganz großen Unternehmen häufig.

Jocham:

Genau. Du, was du mal machen kannst, du kannst schon noch in dem Termin selber nachhelfen. Ich unterstütze es zu hundert Prozent diesen Abstimmungsprozess und diesen Zustimmungsprozess, den solltest du weitgehend davor abgeschlossen haben. Ich bin ein großer Fan auch noch ein bisschen mit der Psychologie des Überzeugens im Termin selber zu arbeiten und ich habe ein Prinzip, das ich besonders gern verwende. Das nennt sich Commitment und Konsistenz. Kennst du das?

Geropp:

Nein. Erzähl mal.

Jocham:

Es funktioniert ganz einfach. Stell dir folgendes vor, du gehst in den Termin rein. Dann sagst du, „Wir haben heute zu entscheiden über, keine Ahnung, Markteinführung des neuen Dämmstoffs für Gebäude.“, was weiß ich, irgendwas. Und dann sagst du, was die Bedeutung dessen ist. Nämlich,

„Wenn wir diese Entscheidung heute treffen, dann bedeutet das, dass wir den Umsatz-Forecast für dieses Produkt in dem Jahr noch erreichen können.“

Dann wissen alle, warum sollen wir es denn entscheiden. Ist immer wichtig. Und dann sagst du,

„Sehr geehrte Damen und Herren“, oder wie das Gremium halt bestellt ist, „wenn ich alle Ihre Fragen dazu im heutigen Meeting beantworten kann, können wir dann heute zu einer Entscheidung kommen? Können Sie das heute entscheiden?“

Und dann wartest du. Und dann wartest du, bis jeder von denen ja gesagt hat oder eben nicht. Und wenn die ja gesagt haben, dann passiert was. Nämlich, das musst du auch gar nicht mehr sagen, dann haben die ein Commitment abgegeben und die werden in weiterer Folge versuchen, konsistent mit diesem Commitment zu handeln. Muss keiner sagen. Aber wenn du dieses Commitment dir geholt hast, dann werden die, wenn du deine Fragen beantwortet hast und das musst du ja sowieso, also ist ja billig an der Stelle, dann werden die, wenn du die Fragen beantwortet hast, entscheiden.

Und wenn sie nein sagen, was ja auch passieren kann, wenn sie sagen, „Ja also, nein, das reicht mir jetzt eigentlich nicht, das kann ich Ihnen jetzt noch nicht zusagen.“, dann kannst du sagen,

„Habe ich verstanden. Würde ich ganz ähnlich machen. Was braucht ihr denn, damit Sie es entscheiden können?“

Und wenn du das zu Beginn des Termins klärst und du bekommst ein freiwilliges Commitment, dann kriegst du am Ende des Termins ziemlich sicher eine Entscheidung.

Geropp:

Ja. Also ich kannte das, aber mehr halt aus dem normalen, wenn man etwas an Firma verkauft, darauf angewandt, dass ich es intern mache, habe ich mir noch gar keine Gedanken gemacht. Aber du hast vollkommen Recht. Das ist eine super Idee. Klasse.

Jocham:

Es ist ja, das Prinzip ist genau das gleiche beim Autoverkäufer.

Geropp:

Das gleiche. Ja. Ja.

Jocham:

Was macht denn der Autoverkäufer? Der sagt, „Ach Herr Geropp, so Sie haben sich 17 Prozent, also 17 Prozent ist hart. Dazu muss ich jetzt zu meinem Vorgesetzten gehen. Aber wenn ich, ich setze mich jetzt da für Sie ein und da gehe ich jetzt wirklich an meine Grenzen, aber wenn ich den Preis für Sie dort von meinem Vorgesetzten kriege, dann machen wir einen Deal oder?“ Und dann sagst du? Dann sagst du was?

Geropp:

Dann sage ich, „Also okay, also wenn Sie das hinkriegen, dann kriegen Sie den Auftrag.“, und damit habe ich mich festgelegt.

Jocham:

Genau. Und dann geht der zu seinem Vorgesetzten ins Büro. Worüber sprechen die dann?

Geropp:

Ja, die sagen, „Wir haben den Auftrag, wenn wir dem 17 Prozent geben.“

Jocham:

Nein, die unterhalten sich drüber, wie das Wochenende war. Denn der braucht das gar nicht.

Geropp:

Ach so. So meinst du. Ja okay.

Jocham:

Der hat das Pouvoir, das macht der nur. Das ist nur ein Trick. Der spricht. Der sagt, „Wie geht es mit den Kindern? Wie war dein Wochenende?“

Und nach fünf symbolischen Minuten kommt er und pinselt sich einen Schweißtropfen an die Stirn und sagt, „Es war hart, aber ich habe es möglich gemacht. Herr Geropp, ich habe 17 Prozent rausgeholt.“

Geropp:

Ja. Ja. Verstehe.

Jocham:

Das Prinzip ist das gleiche.

Geropp:

Georg, es hat mir viel Spaß gemacht mit dir. Vielen Dank für deine vielen Informationen. Ich glaube, dass da viele Leute jetzt viel besser wissen, wie so eine Entscheidungsvorlage und vor allem, wie wichtig die Management-Summary ist und wie man das richtig beschreibt und damit auch wirklich die Entscheidungen von den Chefs oder von den Vorständen, Geschäftsführung, bekommt. Vielen Dank Georg.

Jocham:

Bernd, ich danke dir. Es ist mir eine Ehre, bei dir zu sein.

Geropp:

Danke dir.

Das inspirierende Zitat

„Bei jeder Entscheidung ist eine eingehende sachliche und emotionale Vorbereitung nötig, bevor man sie trifft.“

Thorsten Troschka

Podcast abonnieren

Um meinen Podcast zu abonnieren und keine zukünftigen Folgen mehr zu verpassen, klicken Sie einfach auf einen der folgenden Links:

Hier klicken, um via iTunes zu abonnieren!

Hier klicken, um via RSS Feed zu abonnieren!

Ihr Feedback

Wie gefällt Ihnen diese Folge meines Podcasts? Ich freue mich über Feedback und Anregungen.

Wenn Ihnen der Podcast gefällt, bewerten Sie ihn doch bitte auf iTunes! Das hilft, den Podcast bekannter zu machen und auf iTunes sichtbarer zu werden. Für die Bewertung einfach hier klicken! Danke!