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Heute geht es um Digitalisierung in Behörden und in der Verwaltung. Darüber spreche ich mit dem BGHW Verwaltungsdirektor Björn Ahrendt.

In Podcastfolge 105 hatte ich Björn Ahrendt schon mal zu Gast. Damals haben wir uns über Führung und Veränderung in Behörden und in der Verwaltung unterhalten. Heute spreche ich mit ihm über Digitalisierung.

Björn Ahrendt über Digitalisierung in Behörden

Björn Ahrendt über Digitalisierung in Behörden

Björn Ahrendt ist leitender Verwaltungsdirektor bei der BGHW, Berufsgenossenschaft für Handel und Warenlogistik.

Das ist der Träger der gesetzlichen Unfallversicherung für die Unternehmen und Beschäftigten dieser Branchen.

Die BGHW beschäftigt mehr als 2.000 Mitarbeiter in Deutschland. Ihre Aufgabe ist es, Arbeitsunfälle zu verhüten, aber auch genauso Berufskrankheiten und arbeitsbedingte Gesundheitsgefahren zu verhüten.

Erleidet beispielsweise ein Beschäftigter im Handel einen Arbeitsunfall oder leidet an einer Berufskrankheit, unterstützt die BGHW ihn medizinisch, beruflich und sozial.

Solche Berufsgenossenschaften finanzieren sich durch die Beiträge der Mitgliedsunternehmen – sind aber trotzdem Körperschaften des öffentlichen Rechts und damit eine öffentliche Verwaltung.

Im Gespräch mit Björn Ahrendt rund um das Thema Digitalisierung in Behörden

E-Learning-Platform: „Erfolgreich Führen“

Mit Björn und der BGHW arbeite ich seit über 3 Jahren hinsichtlich Mitarbeiterführung zusammen. Die BGHW nutzt beispielsweise meine Videos der Online-Leadership-Platform für die  BGHW interne E-Learning Platform: „Erfolgreich Führen“.

Spannend finde ich, dass die BGHW hinsichtlich Digitalisierung schon einiges gemacht hat und sich da auch schon einiges verändert hat.

Dabei geht es nicht nur um einzelne Projekte sondern um die Umsetzung einer ganzheitlichen Strategie, die ihren Anfang bei der Vision hat.

Bei der Digitalisierung geht nicht nur um den Einsatz von neuer Technologie sondern auch um Veränderung von Geschäftsmodellen und Veränderungen in der Art der Führung und des Miteinanders in der Organisation.

Über all das unterhalte ich mich im heutigen Interview mit Björn Ahrendt.

Soll man alles Digitalisieren?

Wichtig ist es, sich genau zu überlegen, was wirklich sinnvoll ist zu digitalisieren. Hierzu passend ist das schöne „EMMA-Werbevideo“, auf das Björn im Interview Bezug nimmt!

Weiterführende Links

• Podcastfolge 105: „Führung und Veränderung in Behörden und in der öffentlichen Verwaltung – Interview mit Björn Ahrendt“
• BGHW-Kurs: „Erfolgreich Führen“
• LinkedIn Profil von Björn Ahrendt
• XING Profil von Björn Ahrendt
• Webseite der BGHW, Berufsgenossenschaft für Handel und Warenlogistik
• Webseite von Frank Eilers
• Frank Eilers Podcast „Arbeitsphilosophen“
• Webseite von Maik Pfingsten
• Blogbeitrag von Förster und Kreuz: „Digitalisierung: Lang lebe das Klopapier“ 

Das transkribierte Interview mit Björn Ahrendt

Geropp:

Björn, das Wort Digitalisierung ist ja ein sehr allgemeines. Was genau bedeutet Digitalisierung für dich speziell, wenn wir das Umfeld einer Behörde uns anschauen oder gerade eine Berufsgenossenschaft, wie dem BGHW? Also was bedeutet Digitalisierung für dich?

Ahrendt:

Ich fange mal so an: Schöne Grüße von Frank Eilers. (lacht)

Geropp:

Danke. Das freut mich. (lacht)

Ahrendt:

Wir haben den Frank Eilers gebucht gehabt als Keynote-Speaker im Rahmen einer Veranstaltung. Ja, Frank Eilers ist unweigerlich immer verbunden mit dem Thema Digitalisierung. Daher folgende klare Ansage: wir sind mittendrin.

Geropp:

Das ist schön. Aber das beantwortet nicht, was da du da drunter verstehst.

Ahrendt:

(lacht) Wollte ich gerade weiter ausführen. Wir sehen die Digitalisierung ja sowohl in unserem privaten Leben, ich nehme mal  das Beispiel Social-Media-App, aber auch im Arbeitsumfeld, Thema Arbeit 4.0, Cloud-Techniken et cetera.

Und wenn es letztendlich nicht nur unser privates Leben und Arbeitsleben betrifft, dann ist auch klar, es betrifft alle drum herum. Es ist ein gesellschaftlicher Veränderungsprozess, der zurzeit stattfindet.

Geropp:

Also wenn ich dich richtig verstehe, ist es auf der einen Seite die Technik?

Ahrendt:

Ja.

Geropp:

Und die verändert die Gesellschaft und verändert die Art, wie wir zusammen arbeiten, zusammen leben und das alles ist für dich …

Ahrendt:

Auf alle Fälle. Meine Frage zurück, du hast auch Fußball gesehen? Weltmeisterschaft. Das war ja nun kein Sommermärchen. Erinnere dich zurück an 2006, das Fußball-Sommermärchen. Und meine große Frage, Bernd, welche App wurde dort am meisten genutzt?

Geropp:

Welche App. Da erwischst du mich aber kalt. Gibt es eine Fußball-App? Ich bin nicht so Fußball begeistert?

Ahrendt:

Allein 2006 gab

Geropp:

Gab es noch keine

Ahrendt:

Nein, da gab es kein iPhone. Erst kurz danach. (lacht)

Geropp:

Daran merkt man eigentlich, wie schnell diese Sachen entwickelt haben.

Ahrendt:

Genau das ist einer der Punkte. Mittlerweile kann ich mir ein Leben ohne ein iPhone, ein iPad gar nicht mehr vorstellen. Das heißt, mich durchdringt es einerseits im privaten Bereich, erst recht bei der Arbeit mit all den Möglichkeiten, die dort zur Verfügung stehen.

Und noch mal zurück, ja, es ist nicht nur eine Frage der Technologie, sondern es ist aus meiner Sicht ein Gesamtprozess, der sich auf unsere Gesellschaft auswirkt. Also das jetzt mal als großes Ganzes. Das heißt, wir kommen da gar nicht mehr mit raus. Die Frage aber, die du gestellt hast, ist ja in der Tat, ja, wir Berufsgenossenschaften oder die öffentlichen Träger betrifft es uns denn auch?

Na selbstverständlich. Letztendlich ist es so, unsere großen Kunden kommen aus dem Handel. Mitgliedsbetriebe, Versicherte. Wie oft nutzt du Amazon?

Geropp:

Immer häufiger, ja.

Ahrendt:

Ja. Wie oft gehst du in der Innenstadt einkaufen?

Geropp:

Immer weniger.

Ahrendt:

Und da fängt es zum Beispiel an. Also man merkt, im Handel wirkt es sich enorm aus. Einerseits natürlich Veränderungen, sprich immer weniger wird klassisch der Einzelhandel in den Innenstädten genutzt oder muss sich neue Konzepte einfallen lassen und immer mehr wollen die Leute, also ich muss mich ja selber an die eigene Nase fassen, Dinge übers Internet bestellen, weil es gerade so schön einfach ist, weil man einen langen Arbeitstag gehabt hat und im Notfall kann man das ja auch alles wieder zurückschicken oder reklamieren.

Geropp:

Ja.

Ahrendt:

Unsere Kunden, sprich Mitgliedsbetriebe und Versicherte, sind davon enorm betroffen. Das heißt mit anderen Worten, wir, der letztendlich ja auch der Partner des Handels sind, was die gesetzliche Unfallversicherung betrifft, sind damit auch mittendrin. Also heißt mit anderen Worten, ich muss mir selbstverständlich darüber Gedanken machen, wie sich das auf unsere Angebote auswirkt und klar, wir haben einen gesetzlichen Auftrag, das ist gar kein Thema.

Es gibt einen gesetzlichen Leistungskatalog, aber nichtsdestotrotz die Art und Weise der Leistungserbringung, was wir konkret machen, ob das im Rahmen der Prävention ist, also Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit, aber auch im Rahmen der Umsetzung unseres medizinischen Auftrags, also sprich die Versicherten nach einem Versicherungsfall, Arbeitsunfall vernünftig zu betreuen, egal welches dieser Felder, letztendlich wir müssen an unsere Angebote auch ran.

Also sprich an unsere Geschäftsmodell und daraus abgeleitet, fängt das auch schon bei der Unternehmensvision an. Und Bernd, ja, jetzt guckst du mich gerade etwas schräg an, ja auch wir haben als öffentliche Verwaltung eine Unternehmensvision.

Geropp:

Wie lautet die denn?

Ahrendt:

Ganz einfach:

„Menschen helfen, Sicherheit geben.“

weil das ist genau das, was wir wollen. So.

Geropp:

Jetzt würde mich interessieren in dem Zusammenhang, wo ihr euch befindet hinsichtlich dieser Digitalisierung. Ich habe einen wunderschönen Blog-Beitrag gelesen, ich habe ihn dir ja auch schon weitergeleitet gehabt, von Förster und Kreutz, ich werde das verlinken in den Show-Notes, dort unterscheidet Anja Förster drei Arten des Umgangs. Sie bezieht sich auf Unternehmen hinsichtlich Digitalisierung.

Da gibt es Unternehmen, das erste, das ist mittendrin. Die entwickeln neue Geschäftsmodelle, die testen die. Da wird nicht nur Technologie verändert, sondern auch die Art der Führung und des Lernens innerhalb der Organisation. Also das ist die, die richtig mittendrin sind. Dann gibt es die Zweiten. Das sind eher so ein bisschen, die sagen, naja, wird nicht so schlimm. So mehr nach dem Motto, wir waren früher auch schon innovativ und sind es heute auch noch.

Und dann gibt es die, sagen wir mal, die ganz Zurückgebliebenen, würde ich sagen, die Dritten. Die sagen,

„Das ist, das betrifft uns nicht.“

Was passiert da überhaupt, da ist auch vielleicht sogar so ein richtiger Gegenwillen.

„Ich will mich damit nicht beschäftigen. Das ist auch nichts für uns. Das ist für uns nicht entscheidend.“

In welchem Bereich würdest du die BGHW ansiedeln?

Ahrendt:

Also ich fange mal schon im Ausschlussverfahren mit einem an. Wir sind nicht die Zurückgebliebenen.

Geropp:

Das definitiv nicht. (lachend) So hätte ich euch auch nicht eingeschätzt.

Ahrendt:

Jetzt natürlich die Frage, ist es jetzt die Eins? Also sprich, wir sind im Wandel. Oder ist es die Zwei? Also wir sind noch ein bisschen Tradition verhaftet. Jetzt gebe ich dir eine ganz klare Antwort. Wir sind zwischen Tradition und Wandel. Also sprich eigentlich zwischen Zwei und Eins. So. Jetzt guckst du mich auch wieder an und stellst die Frage, was heißt das jetzt konkret? (lacht)

Geropp:

Ich kann es mir so ein bisschen vorstellen, weil ich schätze, dass es auch in vielen Unternehmen so ist, es gibt da bestimmte Leute, die sind vorne weg. So schätze ich dich auch ein. Und dann gibt es halt meistens einen größeren Bereich, der mehr so, wird schon nicht so schlimm und eher vorsichtig ist. Und so würde ich es auch einschätzen, dass es bei der BGHW ist, wie bei jedem Veränderungsprozess. Wie geht ihr damit um?

Ahrendt:

Ich versuche mal etwas zu nehmen aus dem Bereich der Privatwirtschaft. Da haben wir uns mal auch drüber unterhalten. Kodak. Bei Kodak war, aus meiner Sicht, doch ein interessantes Phänomen. Kodak wusste ganz genau, die digitale Kamera kommt.

Geropp:

Die haben sie ja sogar selbst erfunden gehabt. Das ist das Faszinierende dran.

Ahrendt:

Das ist ja noch mit einer der Punkte. Aber letztendlich wusste man ganz genau, Mensch unser Stammgeschäft das funktioniert. Mit anderen Worten es ist absatzgesteuert und dahinter, das darf man ja nicht vergessen, ist es nun mal halt Shareholder gesteuert. So. Aber man wusste ganz genau, da kommt was und hat ja auch einige Maßnahmen getroffen. Also ich meine, die haben das eine oder andere Joint-Venture auch auf die Wege geleitet. Aber am Ende der Kette sind diese Maßnahmen oder das, was man da gemacht hat, irgendwie wieder zerfleddert oder im Sand verlaufen.

Geropp:

Also das Unternehmen war so groß, das hat ja 20 Milliarden in dem analogen Bereich gemacht, und obwohl sie es gesehen haben, viele, denke ich, haben sie es nicht hingekriegt das Geschäftsmodell zu wandeln, schnell genug jedenfalls.

Ahrendt:

Und da sehe ich eigentlich einen, der aus meiner Sicht, entscheidenden Punkte. Ich fange mal deshalb auch mit Kodak an. Genauso wie damals Kodak sehen wir auch ganz genau, jawohl, Digitalisierung ist jetzt unsere Herausforderung. Wir müssen uns damit beschäftigen.

Also das ist, denke ich, egal in welchen Bereichen der BGHW überhaupt gar kein Thema. Wir wissen es und uns ist sehr, sehr deutlich bewusst, dass wir da auch was leisten und machen müssen. Aber ich fand schon den Blog-Beitrag ganz gut, weil die Frage ist, wo fange ich an, wo höre ich auf. Also da ist ja dieser schöne Werbespot mit Emma.

Geropp:

Der?

Ahrendt:

Klopapier-Werbespot.

Geropp:

Ach so. Ja. Ja. Ja. Richtig. Ja. Genau.

Ahrendt:

Und das Beispiel zeigt wunderbar, ja, ich kann alles digitalisieren, was ich will. Macht es aber Sinn? Macht es einen Nutzen? Und spätestens als dann Emma das digitale Klopapier mit einem iPad da durchgereicht hat, war klar, also wenn man dieser Ideologie ganz streng folgt, dann geht es sprichwörtlich in die Hose. Und ich fand das so schön bildlich, weil das ist auch einer der Punkte. Ich kann mich ja nicht hinstellen, erst recht nicht in einer öffentlichen Verwaltung und sagen, wir digitalisieren alles, was zu digitalisieren ist.

Macht auch in dem Moment keinen Sinn, weil ich muss mich ja fragen, ja, warum digitalisiere ich? Was mache ich? Und einer, der, aus meiner Sicht, ganz, ganz entscheidenden Punkte ist, ich digitalisiere dann, wenn ich einen Nutzen habe.

Also das heißt mit anderen Worten, es geht dann auch nicht um meinen persönlichen Nutzen, sondern ich bin nun mal Partner des Handels mit der BGHW, also heißt, es muss einen Kundennutzen generieren, sowohl für Mitgliedsbetriebe, als auch unsere Versicherten sind beide gleichermaßen unsere Kunden. Also das heißt letztendlich, die Vorfrage, die ich mir stelle, so, wann habe ich den Kundennutzen?

Geropp:

Also das ist eine sehr spannende Geschichte, weil ich glaube, egal, ob Unternehmen oder Behörden eine große Herausforderung ist, du musst ja eigentlich ein bisschen zu mindestens in die Zukunft schauen und sagen, wenn ich das jetzt umsetze, weil es braucht ja immer eine gewisse Zeit, hat das in der Zukunft einen wirklichen Kunden-Nutzen oder ist es Spielerei? Ist es, wir digitalisieren alles, was nicht bei drei auf den Bäumen ist? Diese Entscheidung zu treffen, ist verdammt schwer.

Ahrendt:

Das ist die große Herausforderung. Also es gibt halt ein paar Leitfragen, die ich mir vorher stellen muss. Das eine ist, was wollen meine Kunden? So. Was habe ich für Produkte, Dienstleistungen? Als öffentliche Verwaltung kommen noch zwei entscheidende Punkte dazu.

Das ist Thema nun mal halt rechtskonform. Sprich, ich muss mich bei dem, was ich tue, was ich mache, darf ich den Rahmen des gesetzlichen Auftrags nicht verlassen und dann auch ein tolles Thema in jeder öffentlichen Verwaltung, aber mittlerweile ja auch in der Privatwirtschaft, das ist Thema Datenschutz. Deshalb mittlerweile in der Privatwirtschaft, weil du weißt ja, wie heißt sie so schön?

Geropp:

Die DSGVO.

Ahrendt:

Ja genau. Das war die Abkürzung. Weil wir nun mal halt auch gerade diesen Datenschutz-Aspekt haben, sind das alles Rahmenbedingungen, die ich da einfließen lassen muss. Aber ich stelle mir die Fragen nicht einfach so, ich komme wieder zurück auf das, was ich eingangs gesagt habe, auch die BGHW hat eine Vision. Menschen helfen, Sicherheit geben.

Wenn ich an die Digitalisierung rangehe, dann muss mir klar sein, ich mache da nicht eine eigene Digitalisierungsstrategie, ich sehe es nicht als eigenes Projekt, sondern gerade die Tatsache, dass es nicht ein Projekt ist, es ist eine Vielzahl von Projekten, um uns noch besser zu machen, ist es ein dauerhafter Veränderungsprozess, den muss ich auch als solches in mich aufnehmen und mir sagen, okay, dann gehe ich also wieder ran an die Unternehmensstrategie.

Beginnt mit der Unternehmens-Vision und die erste Frage, die ich mir dann stelle so, wie weit beeinflusst die Digitalisierung oder die Digitalisierungsstrategie unsere Unternehmensvision? Also das heißt, wir haben uns tatsächlich ran gemacht zu deiner Frage, Führungskräfte, die einen sehen es so, die anderen sehen es so. Daher auch unsere feste Meinung, wir müssen das für die BGHW insgesamt betrachten. Das heißt, wir haben uns mit Führungskräften aus den unterschiedlichsten Fachbereichen zusammengesetzt und beschlossen, also das waren im Endeffekt ein kleiner Führungskreis, also sprich, das ist der Bereich der sogenannten Regionaldirektoren, Hauptabteilungsleitungen und natürlich die Geschäftsführung abgestimmt bei uns mit dem Vorstand, die über das Thema beraten haben.

Im nächsten Zug einen sogenannten Führungskreis. Da warst du ja auch mal Keynote-Speaker gewesen. Das sind in der Summe auch fast 50 Personen gewesen. Das heißt, wir haben wirklich die breite Masse an Führungskräften genutzt, uns gezielt mit dem Thema auseinander zu setzen, zu sensibilisieren und zu sagen, so wir müssen jetzt anfangen. Anfangen im Sinne von anfangen uns damit zu beschäftigen, weil klar ist natürlich auch, ich habe ja schon viel auf dem Weg der Digitalisierung erreicht, aber es geht einfach darum zu sagen, so wir starten jetzt oder jetzt geht es los. Also fange ich an mit der Unternehmensvision. Menschen helfen, Sicherheit geben.

So und die Frage ist und was ist im Rahmen der Digitalisierung, also der Zusatz

„Menschen helfen, Sicherheit geben, auch in einer digitalen Welt.“

Egal, ob es die digitale Welt im Bereich des Handels ist, das heißt, auch dort müssen wir mit unseren Produkten oder mit unseren Geschäftsmodellen schauen, dass wir den Handel so bedienen, dass er einen Nutzen hat, aber natürlich auch nach innen. Also ich muss letztendlich auch die Leute selber mitnehmen.

Das heißt mit anderen Worten, beim Digitalisierungsprozess sind zwei Dinge enorm wichtig. Das Thema Augenmaß, was ich so ein bisschen mit der Frage des Nutzens ja auch erklärt habe, aber noch viel, viel wichtiger das Thema Fairness in der Digitalisierung und damit meine ich speziell unsere Beschäftigten in der BGHW.

Weil, ich habe einerseits die Führungskräfte, die sich mit ihren Mitarbeitern auseinandersetzen müssen im Rahmen der Digitalisierung. Wir haben aber auch die Gesamtsumme aller Mitarbeiter. Das heißt, wir müssen uns ja vor Augen führen, es ist für die Personen ein Veränderungsprozess nicht in der Art, wie ich das beispielsweise ja auch in unserem letzten Podcast. Da ging es um einen einmaligen Veränderungsprozess, sprich eine Fusion, die Einführung einer Software.

Geropp:

Also ein abgeschlossenes Projekt.

Ahrendt:

Genau. Es ist ein abgeschlossenes Projekt. Aber all das, was sich an Herausforderungen heraus kristallisiert, es ist ein echter Change-Prozess. Ich muss genau schauen, wie ich kommuniziere et cetera. Das macht sich in einer geballten Form bemerkbar, weil ich habe es nicht mehr einmalig, ich habe einen dauerhaften Fusionsprozess.

Und je schneller die Technik ist, das ist ja mit einer der Punkte, desto schneller kommen die Veränderungen schlagartig gezielt auf die Personen zu. Also daher noch mal, wir haben uns sehr, sehr eingehend damit beschäftigt und es ist letztes Jahr halt auch die Entscheidung getroffen worden, dass wir eine Digitalisierungsgruppe, eine Steuerungsgruppe benennen. Da ist beispielsweise unser IT-Leiter mit dabei.

Der Leiter der Unternehmenskommunikation, ich. Wir bilden quasi so eine Art Nukleus. Reicht aber nicht aus. Also das heißt, der wird jeweils erweitert, abhängig von den Fachrichtungen, um weitere Personen.

Geropp:

Das heißt, du suchst auch dann dort wirklich Leute in deinem Umfeld, in der BGHW, wo du sagst, Mensch, die ziehen mit. Die sind, wenn man das noch mal mit Anja Förster uns anhören, die sind nicht auf dem zweiten, sondern die sind schon auf diesem ersten Level. Die wollen verändern. Weil, das ist halt Voraussetzung dafür, sonst tut sich da nichts.

Ahrendt:

Das ist Voraussetzung. Aber Bernd, jetzt komme ich wieder halb zurück auf die alte Podcast-Folge und auch auf ein Phänomen, was erst recht in so einem dauerhaften Prozess in Erscheinung tritt. Du hast es mit, lass es 20 Prozent, 15 Prozent sein, mit Leuten zu tun, die so ticken.

Geropp:

Dass sie Veränderungen wollen?

Ahrendt:

Genau, die wollen Veränderung. Die sind dabei. Die sehen das als Herausforderung. Die haben daran Spaß. Du hast es aber auf der ganz anderen Seite natürlich auch mit Leuten zu tun, die eher so beschützend, bewahrend dastehen. Und du hast es klassisch, denn in der Mitte, das ist der Großteil, den sogenannten, in Anführungszeichen, Unentschlossenen zu tun, die noch nicht so richtig wissen, naja, ist es jetzt gut, ist es schlecht. Und gerade, weil wir in der öffentlichen Verwaltung sind, habe ich es auch hier mit Leuten zu tun ganz einfach, die ein besonderes Sicherheitsbedürfnis haben.

Was, und das ist für mich entscheidend, nicht heißt, dass solche Leute keine Leistungen bringen, ganz im Gegenteil. Also wir haben wirklich sehr, sehr gute, hoch motivierte Personen, also eine ganze Reihe voll, die Spitzenleistung erbringen, aber das Sicherheitsbedürfnis, ich schließe mich jetzt auch mal ganz gern mit ein, das ist natürlich selbstverständlich da, wenn ich mich nicht für einen Job in der Privatwirtschaft entscheide, okay, in großen Firmen ist es wieder auch was anderes wahrscheinlich, sondern, wenn ich bewusst sage, ich möchte mich in der öffentlichen Verwaltung entwickeln, aber wie soll ich sagen, aber mit einem riesen, riesen großen Netz und wenn ich mal falle, dann falle ich weich.

Aber das hat nichts mit Leistungsbereitschaft zu tun. Aber jetzt komme ich noch mal zurück. Gerade diese Mitte, die Angst hat, gerade weil sie ein erhöhtes Sicherheitsbedürfnis haben, die kann ich natürlich auch sehr, sehr schnell in so einem Prozess erschrecken. Das heißt, ich muss diesen Personenkreis auch in so einem Prozess gezielt ansprechen.

Und es ist deshalb eine Herausforderung, weil wir reden ja nicht über einen einmaligen Prozess, so wie die Fusion, sondern wir reden halt um etwas, was eigentlich aus unserer Sicht so eine Art, wie soll ich sagen, gemeinsamer Pakt ist. Gemeinsamer Pakt deshalb, wir sind ja auch von Anfang an mit unseren Interessensvertretungen, Gleichstellungsbeauftragte, Personalvertretung im Gespräch und die stellen ja all die Fragen. So, das ist ja mehr oder weniger das Sprachrohr der Beschäftigten. Heißt mit anderen Worten, die kommen auf uns zu und stellen genau diese Fragen.

Und die wollen eigentlich schon ganz konkret von uns wissen, was Sache ist. Und dann fängt es natürlich an, dass wir einerseits nicht sagen können, so richtig wissen wir ja nicht. Wir kommen dann wieder auf die Frage so, was kommt in der Zukunft? Aber eins, und das war mir jetzt wichtig, und deshalb auch noch mal zum Thema Fairness in so einem Prozess, haben wir mitgegeben. Wir haben den Leuten gesagt,

„So, passt auf. Ihr habt eine Jobgarantie. So Jobgarantie an der Stelle heißt nicht, Anspruch auf den konkreten Arbeitsplatz, weil die Arbeitswelt verändert sich, sondern ihr habt Anspruch auf einen Arbeitsplatz in der BGHW. Das stellen wir.

Aber, und das ist jetzt das, was ihr leisten müsst. Ihr müsst sowas, wie lebenslanges Lernen für euch verinnerlichen, weil ansonsten werden wir mit der Organisation nicht zurechtkommen.“

Also wir geben euch was, aber ihr müsst uns bitte was zurückgeben, weil wir schaffen nur einen Digitalisierungsprozess, wenn ihr da zusammen mit uns an einem Strang zieht. Also lebenslanges Lernen ist etwas ganz Entscheidendes an der Stelle mit. Die Bereitschaft, sich verändern zu wollen oder zu akzeptieren, dass Veränderung etwas dauerhaftes ist.

Und jetzt komme ich wieder zurück auf ein Sicherheitsbedürfnis. Das geht aus meiner Sicht tatsächlich auch nur, wenn ich der Stammbelegschaft so eine Garantie gebe. So, wenn ich das aber natürlich mache und weiß, in vier, fünf Jahren ist das Projekt durch und führt zu Einsparungen, zu Personaleinsparung.

Geropp:

Wenn dem so wäre, wäre das schlecht für die Mitarbeiter. Dann können sie ja auch nicht mit ziehen?

Ahrendt:

Das ist ja genau dann die/ Das wird ja genau dann gesagt. Also der kann uns viel erzählen. Wir wissen ganz genau, ja weil die Nachbarn, der eine arbeitet da und da und da waren auf einmal so viel Leute gekündigt worden, betriebsbedingt erstmal.

Geropp:

Das finde ich übrigens auch das Schöne bei euch, bei eurer Vision. Die ist natürlich auch sehr nach außen für eure Mitglieder, Menschen helfen, Sicherheit geben. Es geht darum, dass sicher gearbeitet werden kann in den Betrieben. Aber das kannst du natürlich auch aufs Innere beziehen.

Ahrendt:

Ja, selbstverständlich.

Geropp:

Dass du sagst, Sicherheit geben, wir geben auch unseren Mitarbeitern diese Sicherheit, dass aufgrund der Digitalisierung, wenn sie mitziehen, sich nicht gekündigt werden können.

Ahrendt:

Aber ich glaube, noch was Entscheidendes ist, ich muss ja jetzt schon anfangen zu planen. Das ist ja das, was du vorhin gesagt hast, ich muss ja eine Vorstellung haben, wohin es geht. Das heißt, wenn ich tatsächlich sowas ausspreche, dann heißt das, dass in den Bereichen, wo ich vermute, dass wir Einsparungen haben werden, darf ich nicht mehr neue Personen in die BGHW einstellen.

So, wenn jetzt noch Bedarf ist, das ist gar kein Thema, dann kann ich natürlich mit einem entsprechenden Grund zeitlich befristen. Das ist ja erlaubt. Aber egal, wie sehr in der Fläche der Wunsch besteht, komm, jetzt lasst uns doch den entfristen, weil der so wertvoll ist und da, das ist ein Einzelfall.

Geropp:

Da würde man sich langfristig ins Knie mit schießen.

Ahrendt:

Genau. Das ist der Punkt. Dann kann ich das nicht machen. Und gerade auch deshalb, weil das ist so auch einer der Punkte, uns geht es zurzeit gut, weil dem Handel in der Summe geht es gut. Also heißt es mit anderen Worten, stabiler Beitrag, weil wir eine entsprechende Zahl an Mitgliedsbetriebe haben. Aber ich weiß nicht, wie es sich in Zukunft entwickelt. Und auch wie die Digitalisierungsprozesse im Handel sind, wie bei uns.

Deshalb kann ich nicht, obwohl es uns jetzt gut geht, sagen so, ach jetzt stellen wir noch da und da unbefristet ein. Ich muss jetzt schon anfangen, auch wenn ich weiß, da kommt was, aber uns geht es fürchterlich gut, ich muss jetzt tatsächlich Personalentwicklung schon weit im Vorfeld betreiben.

Geropp:

Ja. Welche Aufgaben und Prozesse habt ihr denn bereits im BGHW digitalisiert, wenn man da mal an so ein paar Beispiele ran gehen, einfach um einen Eindruck zu bekommen? Wo stehen wir da?

Ahrendt:

Eins weißt du.

Geropp:

Eins weiß ich. Gut. (lacht)

Ahrendt:

Das kannst du sogar jetzt mir selber beantworten. (lacht)

Geropp:

(lachend) Okay.

Ahrendt:

Aber ich mache das gerne. Das ist gar kein Thema. Das ist die Plattform „Erfolgreich führen.“  Plattform deshalb, du hast ja deine Leadership-Plattform. Die Idee haben wir übertragen, also sprich mit anderen Worten, der Wunsch, egal wo, ob im Auto, zuhause oder an anderer Stelle zu lernen, also sprich E-Learning ist auch vorher längst ein Thema gewesen, aber die große Herausforderung war ja für Führungskräfte ein Angebot zu machen als Hilfestellung, um sie als Führungskraft weiter zu entwickeln.

Also es heißt, wir haben halt die Leadership-Plattform, die du ja im Wesentlichen auch für Leute oder Führungskräfte aus der Privatwirtschaft angeboten hast, haben wir unseren Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern angeboten.

Geropp:

Also wir haben quasi die Videos, die ich auf der Plattform habe, eins zu eins übernommen und bei euch ins System überspielt.

Ahrendt:

Genau. Oder als Audio-File, sprich wenn man unterwegs im Auto ist, kann ich ja nicht auf irgendeinen Bildschirm schauen.

Geropp:

Sollte man nicht, gerade nicht als BGHW-Mitarbeiter.

Ahrendt:

Sollte man auch nicht. Aus meiner Sicht, zwei ganz große Digitalisierungsprojekte waren einerseits die Einführung der digitalen Akte. Bei uns heißt das so schön, UVDMS. Dokumentmanagementsystem und UV für Unfallversicherung.

Deshalb eine der großen Projekte, weil wir hatten sie so gesehen zweimal eingeführt, sprich die Ursprungs-BG oder eine der Ursprungs-BGen aus der Fusion. Die BG für den Einzelhandel hatte das bereits schon im Jahr 2002 angefangen. Im Rahmen der Fusion haben wir dann die andere Berufsgenossenschaft mit auch in die digitale Akte eingeführt, sodass jetzt die gesamte BGHW die digitale Akte hat.

Geropp:

Hilf mir mal. Digitale Akte heißt, ihr habt nichts mehr Schriftliches? Es ist alles über bestimmte Vorgänge rein im System drin. In der Software oder mit PDF oder sonst wie, aber es wird nichts mehr in ausgedruckter Form von Hand zu Hand …

Ahrendt:

Du hast mittlerweile bei uns am Arbeitsplatz zwei Bildschirme. Der eine, das ist quasi gedanklich die Akte, das ist aber mittlerweile der digitale Bildschirm und auf der anderen ist die Fachanwendung.

Geropp:

Okay.

Ahrendt:

Und was ganz entscheidend ist, es ist nicht nur eine digitale Akte im Sinne eines Archives, sondern wir haben dahinter auch operative Geschäftsprozesse automatisiert. Also beispielsweise, wenn ich eine Akte in einem Umlauf habe, bestimmte Verfügung, Abläufe, bis hin Posteingang, Postausgang.

Das heißt, es ist nicht nur allein, dass wir das Papier digital gemacht haben, sondern auch dahinter stehend Geschäftsprozesse. Das ist ein ganz großes Projekt und die Erfahrungswerte aus dem Projekt, die unwahrscheinlich stark um das Thema Digitalisierung mit Blick für die Zukunft anzugehen. Also komme ich vielleicht später auch noch mal drauf, wenn wir noch mal uns überlegen so, was für Herausforderungen wir haben. Ein anderes sehr, sehr interessantes war das Thema SAP, sprich Finanz-, Personalwirtschaft, Materialwirtschaft, weil ich habe beispielsweise die komplette Rechnungsbearbeitung digital einschließlich der sogenannten Signatur, also Abzeichnung.

So wer verantwortlich jetzt den Geschäftsvorgang in die Welt setzt. Materialwirtschaft genauso. Und mit Personalwirtschaft haben wir auch viele Grundlagen gelegt, weil, natürlich kann ich da mit so einem System in einem Intranet im eigenen Hause auch den Beschäftigten selber Dinge anbieten, die ich vorher über Papier auf anderem Wege anbieten konnte. Ich nehme das Beispiel Reisekostenabrechnung, was wir mittlerweile so im Intranet festgesetzt haben, dass letztendlich die Leute die Möglichkeit haben ihre eigenen Reisekosten einzugeben, Gehaltsabrechnung et cetera.

Also wir haben auch mit SAP dahinter Abläufe, Geschäftsprozesse automatisiert beziehungsweise den Beschäftigten so zur Verfügung gestellt, dass sie schneller auf die Dinge zugreifen können. Da sind wir dann auch wieder beim Thema Kundennutzen. Weil der interne Kunde ist unser Beschäftigter und der soll ja auch durch die Digitalisierung einen eigenen Nutzen bekommen, was seine eigenen Dienstleistungen und auch Ansprüche betrifft.

Geropp:

Jetzt hätte ich da zwei Fragen. Das eine ist, dadurch dass ihr ja solche Digitalisierungen schon technischen Digitalisierungen vorgenommen habt, sind ja Aufgaben frei geworden. Es sind Mitarbeiter, die vielleicht bisher alles eher schriftlich gemacht haben, ja, der Arbeitsplatz ist verschwunden. Wie seid ihr damit umgegangen?

Ahrendt:

Also wir haben tatsächlich klassisch, wenn ich das so als deskriptiven Prozess nehme, sind Berufsbilder weggefallen. Zwei der Berufsbilder möchte ich nennen. Das ist einerseits der Registrator.

Das war nämlich der liebe, nette Mensch, der die Akte hin und her getragen hat. Und auch die Schreibkraft. Die würden im Grunde genommen erstmal ihren konkreten Arbeitsplatz verlieren. Auf der anderen Seite sind aber mit der Digitalisierung neue Berufsbilder entstanden.

Beispielsweise die Scan-Kraft, die das, was über den Posteingang papiermäßig da ist, einscannen muss in den Geschäftsablauf. Dann kommt auf einmal die IT und stellt fest, wir waren früher klein, jetzt werden wir immer größer, weil viele dieser Berufsbilder immer mehr sich um die IT rumsiedeln. Da gibt es zum Beispiel Administrator für die digitale Akte, weil ich muss ja einen Ansprechpartner haben. Und wenn ich viel digitalisiere, Datenmaterial im System habe, habe ich natürlich jede Menge Auswertungen, die ich fahren kann.

Geropp:

Jetzt die Mitarbeiter, die früher diese nicht digitalen Sachen gemacht haben und deren Arbeitssachen jetzt weggefallen sind, hast du die da jetzt zum Scannen, kann ich mir vorstellen, dass das noch sehr ähnlich ist von der Übernahme. Aber jetzt die Verantwortung dann für die gesamte digitale Akte, das ist ja dann sehr IT-lastig, war das möglich, Leute da rüber zu nehmen und die entsprechend zu schulen?

Ahrendt:

Sowohl als auch. Du hast es natürlich mit Leuten zu tun, die lernen wollen oder auch die Chance sehen, sich weiter zu entwickeln. Ja, das ist in der Tat so. Die konnte ich entweder als Scann-Kraft begeistern, einsetzen, wobei da ist es das geringere Problem, weil die Ansprüche oder Anforderungen nicht ganz so hoch sind. Schwieriger wird es natürlich bei einem Administrator für die digitale Akte.

Da braucht derjenige drum herum noch zusätzliche Informationen oder Weiterbildung. Dann ist es natürlich auch so, ich schaue mir in der Summe die Anzahl der Leute an, setze mich mit deren Lebenslauf auseinander, mit deren Vorbildung. Ein Thema ist natürlich auch das Thema, okay, steht derjenige kurz vor seinem Ruhestand oder nicht. Und mache im Großen und Ganzen für jeden ein konkretes Personalentwicklungskonzept. Das ist ja vorangestellt.

Also das heißt, ich muss mir genau anschauen in dem Bereich, wer ist da? Wer könnte sich weiter entwickeln? Welche Möglichkeiten hat er? Bei wem wird das eher nicht so? Ich muss mit den Leuten gezielt Gespräche führen. Die Konzepte klar mit Personalvertretung, Gleichstellungsbeauftragte abstimmen, aber in der Summe haben wir denn einen konkreten Plan, was wir mit den Leuten machen.

Und zu mindestens für das Thema digitale Akte haben wir es tatsächlich geschafft, die Leute irgendwie unter zu bringen. Oder die, die von vornherein gesagt haben vorzeitig in Ruhestand zu gehen, also Altersteilzeit zu nehmen, wäre für mich auch ein denkbares Modell, die haben wir auch. Aber in der Summe konnten wir tatsächlich alle Personen unter bekommen.

Geropp:

Also umso wichtiger ist das, was du vorhin eigentlich gesagt hast, dass wenn man jetzt schon erkennt bestimmte Sachen, da brauchen wir zwar jetzt Leute, aber in fünf Jahren nicht mehr, dass man da, um Gottes willen, diese Leute nicht als, weil die haben ja fast einen Beamtenstatus, die können nicht mehr entlassen werden, dass man die wirklich nur entweder, dass man es outsourced solche Arbeiten oder dass man die Sachen dann nur auf Ein- oder Zwei-Jahresverträge geht, ansonsten schießt man sich da ja voll ins Knie.

Ahrendt:

Gebe ich dir völlig recht.

Geropp:

Die ganze Organisation nimmt Schaden, wenn man das so machen würde.

Ahrendt:

Die nimmt Schaden. Und ich arbeite nun mal halt mit den Leuten weiter. Nichts ist schlimmer, als Leute zu verbrennen. Das ist aus meiner Sicht ein Phyrossieg. Das Thema Digitalisierung geht nur dann, wenn wir wirklich tatsächlich es schaffen, alle Beschäftigten abzugreifen oder denen eine Perspektive aufzuzeigen.

Aber da noch mal zu, so eine Jobgarantie, wie ich sie eben formuliert habe und noch mal die Betonung ist, du hast Anspruch auf einen Arbeitsplatz in der BGHW, aber nicht auf deinen konkreten Arbeitsplatz, die kann man guten Gewissens mit den Erfahrungen, die wir gemacht haben, geben. Also dass man ganz einfach nicht sagt, das ist jetzt symbolisch, damit dann alle mitziehen, sondern das ist tatsächlich nicht nur meine Überzeugung, sondern Überzeugung bei uns Führungskräften in der BGHW insgesamt.

Geropp:

Mich würde interessieren, durch diese, das ist meine zweite Frage, die ich vorhin noch stellen wollte, es haben sich Sachen verändert hinsichtlich der Technik. Es haben sich ganze Positionen verändert, gibt es nicht mehr. Wie hat sich aber die Zusammenarbeit verändert durch diese Sachen? Also das ist ja immer die eine Sache, Digitalisierung, Technologie, aber dann auch, dass man anders miteinander umgeht. Was hat sich da bisher geändert oder wie siehst du in der Zukunft die Veränderung, die da kommt hinsichtlich Führung zum Beispiel?

Ahrendt:

Das wird in der Tat eine Herausforderung, weil, ich sehe es so, die Geschäftsprozesse werden schneller gehen. Ich nehme ein ganz einfaches Beispiel. Nachrichten gehen über E-Mail rein. Ja, früher gab es einen sauber vorformulierten Brief, hat man sich, glaube ich, mindestens zehnmal Gedanken gemacht. Hat es der Schreibkraft gegeben. So. Dann wurde es wieder korrigiert et cetera.

Das heißt eigentlich, ein einzelner Vorgang hat viel Zeit genommen. Mit dem E-Mail-Verkehr ist eine Geschwindigkeit reingekommen, die ist nicht ohne. Das heißt mit anderen Worten, ich muss auch, trotz der Geschwindigkeit, irgendwie drauf achten, dass die interne Kommunikation, aber auch die natürlich selbstverständlich mit unseren Unternehmen und Versicherten, sauber abläuft. Aber die Geschwindigkeit führt natürlich dazu, dass man dazu neigen könnte, ich meine, ist ja auch klar, Dinge schneller abzuarbeiten und nicht mehr in der Art und Weise auch sauber mit zu betrachten. Das ist das eine.

Das Zweite ist natürlich auch als Führungskraft selbst mit der Digitalisierung oder mit dem, was wir jetzt bereits haben, entsteht eine veränderte Form von Führung. Schönes Beispiel ist für mich, wir haben ja die Möglichkeit Homeoffice anzubieten oder einen Telearbeitsplatz. Es geht ja tatsächlich nur, weil wir eine digitale Akte haben.

Das heißt, ich kann ja einen Geschäftsvorgang nicht nur innerhalb der Verwaltung, entweder in München, Berlin oder in Bonn abarbeiten lassen, sondern ich kann ja meinen Mitarbeitern aufgeben und sagen, so haben wir es ja auch getan, von fünf Tagen in der Woche hast du die Chance bis zu drei Tagen zuhause zu arbeiten. Zwei Tage bist du bitte auf der Arbeit. Bedeutet aber natürlich für die Führungskraft einen höheren Aufwand bei der Führung.

Geropp:

Ja. Und so, wie ich dich auch verstehe, wenn alles viel schneller sein muss, ich kann nicht mehr alles kontrollieren. Das geht gar nicht. Ob der jetzt im Homeoffice ist oder sonst. Das heißt, ich muss viel mehr mit Vertrauen arbeiten und kann nicht mehr vielleicht, wie früher, das muss erstmal fünf Mal unterschrieben werden.

Es muss hin und zurück. Das geht nicht. Ich muss den Mitarbeiter so weit aufbauen, dass der auch die Freiheit hat selber viel mehr Entscheidungen zu treffen. Also diese Veränderung kommt durch diese Digitalisierung. Und da habt ihr eigentlich jetzt schon, auf dem Weg seid ihr schon?

Ahrendt:

Ja, auf alle Fälle. Aber auch noch mal dort der Schritt zurück, wir haben es ja nicht wegen der Digitalisierung, sondern wir haben, wieder zum Thema Unternehmensvision abgeleitet, Ziele, Aufgaben, habe ich ja die weichen Faktoren.

Das Thema Unternehmenskultur ist bei uns genauso wichtig, wie das Thema der fachlichen Abarbeitung. Beim Thema Unternehmenskultur heißt es selbstverständlich, wir vertrauen unseren Mitarbeitern, Mitarbeiterinnen. Sie sollen ja eigenverantwortlich arbeiten. Also das ist natürlich auch unser Ziel die Leute so zu befähigen, dass sie von zuhause arbeiten können. Und einer mit natürlich der Grundvoraussetzungen, wenn ich mal jemanden in Homeoffice schicken kann oder wenn jemand einen Telearbeitsplatz bekommt, ist, dass er, wie soll ich sagen, persönlich geeignet ist.

Das heißt mit anderen Worten, er ist bitte eigenverantwortlich, ja, und ich kann ihm vertrauen. Selbstverständlich habe ich gewisse/

Geropp:

Es geht ja nicht nur darum Vertrauen jetzt im Sinne von Vertrauen, der behumst uns sonst, sondern es ist auch die Fähigkeit selbstverantwortlich arbeiten zu können.

Ahrendt:

Selbstverständlich.

Geropp:

Weil auch selbst Führungskräfte, die manchmal das nicht können. Wie gehe ich mit meiner eigenen Zeit um? Also wenn ich im Homeoffice bin, sind ja andere Ablenkungen dann da, mit denen ich umgehen muss. Das ist nicht ohne.

Das Vertrauen geht in die Richtung er oder sie muss es auch können oder ich muss denjenigen befähigen, damit ich das Vertrauen habe, dass er das auch umsetzen kann, also fachlich umsetzen kann.

Ahrendt:

Es ist tatsächlich so, es verlangt erst mal eine gehörige Portion Eigendisziplin, weil, ich kenne es ja selber, wenn ich mal zuhause bleibe und möchte ein Konzept runterschreiben, weil ich auf Arbeit genau weiß, dann kommt der durch die Tür, dann ist die Besprechung und für manche Konzepte, für die du Zeit brauchst, damit du so in einer Art Flow bist, ist es besser zuhause zu sein.

Bloß, auch dort ist es so, klar die Kinder erst mal morgens weg. Dann kommen die Kinder von der Schule zurück. Meine Frau kommt von der Arbeit zurück. Dann will man sich auch schnell austauschen, was ist denn alles passiert.

Geropp:

Der Kühlschrank ist auch gefühlt. (lacht)

Ahrendt:

Genau. Irgendwas ist. Oder da klingelt dann irgendein Paketbote, et cetera. Das heißt, man hat genauso Störungen. Also es ist ja nicht so, ich bin zuhause, habe da keine Störung. Ich muss mich selber disziplinieren. Auf alle Fälle. Denn auch ein Thema als Führungskraft oder insgesamt bei uns das Thema Fehlerkultur selbstverständlich. Eigenverantwortlichkeit heißt nicht, so dass ich gar nicht mehr steuere oder gar nicht mehr kontrolliere. Das böse Wort.

Ja, Steuern oder wie es auch immer vernünftiger oder griffiger formulieren will. Auch das muss ich. Aber in dem Zusammenhang ist klar, ich brauche eine vernünftige Fehlerkultur. Das heißt mit anderen Worten, ja selbstverständlich passieren Fehler.

Es geht ja nur darum auf Fehlern zu lernen und zu schauen, wie man danach es besser machen kann, aber denjenigen nicht dafür zu kritisieren, ja, dass er das oder da falsch gemacht hat. Das gehört genauso mit dazu. Also es wird auch, was das Führen betrifft interessanter, weil die Führungskraft sich mit anderen Herausforderungen konfrontiert sieht. Führen auf Distanz verschiedener Mitarbeiter oder erst recht, wenn die Führungskraft selber in Telearbeit ist, weil wir ermöglichen das nicht nur der Sachbearbeitung, sondern natürlich auch einer Führungskraft.

Dann wird es noch interessanter. Also dann muss ich tatsächlich auch in der Summe viel, viel mehr Verantwortung nicht nur dem Mitarbeiter geben, sondern ich muss dem Team in der Summe muss ich Verantwortung geben. So, der eine kann damit super umgehen. Der andere hat damit Probleme.

Aber es ist Grundbekenntnis bei uns in der Organisation, a Vertrauen, Eigenverantwortlichkeit, eine gesunde Fehlerkultur und das, was wir jetzt mit der Digitalisierung erfahren haben, mit der digitalen Akte, das ermöglicht es ja noch zusätzlich. Aber wichtig ist es, es war vorher schon ein Grundbekenntnis bei uns in der Organisation gewesen, was sich erst recht manifestiert, wenn ich auf einmal diese technischen Möglichkeiten habe. Und die hören ja nicht auf.

Geropp:

In dem Zusammenhang, welche zukünftigen Maßnahmen zur Digitalisierung sind bei euch denn geplant? Also wo geht es hin? Was habt ihr da impetto und auch für mich besonders interessant hinsichtlich des Geschäftsmodells? Was glaubst du, wo verändern sich da Sachen?

Ahrendt:

Noch mal vom Vorspann, um genau auf diese Frage zu antworten, weil, ich will irgendwo den Bogen gern spannen zwischen der Unternehmensvision und welchen konkreten Vorhaben wir haben.

Geropp:

Ja.

Ahrendt:

Weil, dann wird es auch deutlich, dass wir nicht einfach mal sagen, so jetzt haben wir so ein paar Digitalisierungsprojekte, toll, dann können wir das schön präsentieren auf Hochglanzfolien, sondern es steckt im Ganzen tatsächlich eine breit angelegte Strategie hinter. Also du hast diese Vision. Ich komme noch mal darauf zurück, „Menschen helfen, Sicherheit geben auch in einer digitalen Welt.“

So, wenn du eine Unternehmensvision dann hast, dann fragst du dich ja, so, wie wirkt sich das auf unser Zielsystem aus, weil auch wir arbeiten klassisch mit langfristigen Zielen, mittelfristigen Zielen, kurzfristigen Zielen. Was will ich langfristig erreichen in fünf bis zehn Jahren? Mittelfristig, drei bis fünf?

Kurzfristig innerhalb des Geschäftsjahres und darauf aufbauend, wenn ich das habe, muss ich mich ja fragen, so welche konkreten Maßnahmen, Vorhaben, Projekte stehen an? Ich mache eine Standortbestimmung. Teil der Standortbestimmung waren die Projekte, die ich schon geleistet habe, um einfach mal festzustellen, was Digitalisierung betrifft, fangen wir nicht erst an, sondern wir sind auch hier wieder mittendrin.

Und der nächste Punkt, was wollen wir liefern? Was sind unsere Geschäftsmodelle? Wo wollen wir hin? Gibt es eine Vielzahl an Themen. Also wirklich eine Vielzahl an sehr hoch komplexen, interessanten Themen. Eins, was aktuell in Bearbeitung oder am Laufen ist, ist der sogenannte Digipen in der Prävention. Also kein Digimon, so wie es denn mein Sohn gern sieht, sondern ein Digipen. Was ist ein Digipen? Es geht um einen elektronischen Stift.

Geropp:

Okay.

Ahrendt:

So, das heißt, der Außendienst ist in den Betrieben unterwegs, notiert sich was und das, was er notiert mit dem Digipen geht automatisch bereits schon mit dem Notieren in die elektronische Akte beziehungsweise in die Fachanwendung. Kann sofort weiter verarbeitet werden.

Geropp:

Hier muss nachher nicht nachgetragen oder sowas.

Ahrendt:

Genau. Du brauchst im Nachgang auch kein Service-Personal in dem Umfang mehr, weil ansonsten hast du natürlich auch zuarbeitende Kräfte, die den Aktenvermerk noch mal aufbereiten müssen oder den Vermerk oder Abläufe des Vermerks weiter in den Geschäftsgang geben müssen.

Und das Digipen wird zurzeit in der Prävention genutzt oder ist gerade in Erprobung. Ich kann es auf andere Geschäftsbereiche natürlich auch ausweiten, aber das ist erstmal der Pilot, weil der Bereich Prävention natürlich gerade mit dem Außendienst unwahrscheinlich viel unterwegs ist und früher war es tatsächlich so, von fünf Tagen waren vier Tage Außendienst, ein Tag Büro. Und in dem einen Tag Büro musste alles aufgearbeitet werden, was in den vier Tagen war.

Das würde sich dadurch erledigen. Also das ist ein unwahrscheinlicher Gewinn. Und wenn das wirklich in dem Umfang in der Art funktioniert, dann haben, aus meiner Sicht, wieder einen großen Schritt geleistet und dann kann man es auch auf andere Geschäftsprozesse ausdehnen.

Geropp:

Übertragen.

Ahrendt:

Ein anderes Projekt, das ist auch mittlerweile schon im zweiten Jahr. Zweiten Jahr deshalb, weil wir haben angefangen mit dem Thema zentrale Post- und Scan-Stelle. Es betrifft insgesamt neun Standorte in der Bundesrepublik. Fünf Standorte haben wir bereits. Die nächsten vier folgen.

Da geht es darum, komplett den Posteingang, Postausgang zentral zu steuern mit allem, was dazu gehört. So, das führt auch einerseits dazu, dass ich den Posteingang an verschiedenen Standorten hinsteuern kann. Ich bin nicht mehr drauf angewiesen, dass am Standort München wirklich eine Post für München eingeht.

Ich kann kurzfristig auf Situationen, also Umorganisation eingehen, auch beispielsweise, wenn ich an einem Standort eine Krankheitswelle mit habe und auch dahinter geschaltet sind viele automatisierte Prozesse, Thema Dunkelverarbeitung, das ist ein großes Projekt. Das ist zurzeit eins unserer Leuchtturmprojekte. Ganz wichtig. Ich habe es eingangs mit dem Thema App ja auch ausgedrückt. Die App beschäftigt uns. Ich habe es beispielsweise auch bei meiner privaten Krankenversicherung, heißt mit anderen Worten, ich fotografiere eine Arztrechnung ab, ja, und die abfotografierte Arztrechnung schicke ich dann an meine private Krankenkasse über eine App. So. Wenn das natürlich die Privaten anbieten, dann sage ich ganz klar, mindestens sowas müssen wir auch, aber nicht nur allein so eine Dienstleistung, sondern in der Summe alle Dienstleistungen langfristig über eine App zu steuern, abzuwickeln, das ist natürlich ein großer Anspruch.

Vielleicht noch mal, um das abzurunden. Sowohl einerseits natürlich für den Versicherten, als auch Mitgliedsbetriebe, aber auch für unsere Beschäftigten. Also das heißt, ich habe eine App einerseits für unsere Kunden nach außen, aber ich möchte natürlich auch für meine eigenen Beschäftigten so eine Beschäftigten-App anbieten, wo sie alle ihre Dinge regeln können, von Reisekosten, von Dienstreisegenehmigung, Beihilfe-Abrechnung und, und, und.

Geropp:

Was ich bei der Sache so faszinierend finde in diesem Umfeld ist, wenn ich jetzt eine kleine Firma bin mit 50, 60 Mann, sage ich, ist doch keine große Sache. Wenn ich mir aber dann anschaue, a, es ist eine große Unternehmen, ihr habt mehr als 2.000 Leute, das ist die eine Geschichte, aber die viel wichtigere, es ist eine Behörde oder klar ähnlich einer Behörde, wo es noch viel härtere Datenschutzbestimmungen gibt.

Das habt ihr ja eigentlich auch in eurer Vision, Menschen helfen, Sicherheit geben. Sicherheit geben auch in einer digitalen Welt bedeutet natürlich auch Sicherheit, ich muss die Sicherheit gewährleisten. Nicht nur Arbeitsschutzsicherheit, sondern auch die Sicherheit hinsichtlich Datenschutz et cetera. Und dann sowas umzusetzen, Respekt. Das finde ich schon herausfordernd und wenn ich dich jetzt nicht im BGHW kennen würde, wäre ich in meiner Blase bisher immer so, die machen noch alles mit Papier. Das stimmt ja alles nicht. Also das finde ich schon echt faszinierend.

Ahrendt:

Thema Datenschutz, um noch mal darauf zurück zu kommen, ganz entscheidend. Selbstverständlich müssen wir den Datenschutz bei allen Punkten nicht nur berücksichtigen, sondern in Geschäftsprozessen einbinden.

Geropp:

Wo sagen wir mal, so eine kleine Firma, wenn ich jetzt so 50 Mann, würde ich sagen,

„Ja, das kriegen wir schon irgendwie hin.“

das könnt ihr nicht machen. Ihr müsst das sehr, sehr genau vorgehen.

Ahrendt:

Die müssen sehr, sehr genau. Das ist das, was ich ja vorab gesagt habe bei der Frage eines Nutzens geht es nicht nur darum die Geschäftsmodelle, die wir haben, anzupassen, sondern selbstverständlich auch die gesetzlichen Rahmenbedingungen einzuhalten. Und das Thema App funktioniert ja nur mit einer Cloud-Technik. So.

Das heißt, Thema Cloud-Technik funktioniert nur dann, wenn ich die Cloud-Technik nach deutschen Datenschutz rechtlichen Bestimmungen sauber abwickele. Auch wenn ich über, ob das Social Media oder WhatsApp kommunizieren, muss ich immer aufpassen. Die kommen ja auf uns zu, schicken eine WhatsApp-Nachricht im Sinne von, wo ist denn jetzt mein Geld? So. Dann kann ich ja nicht über die WhatsApp zurück antworten, ja du kriegst dein Geld schon auf Kontonummer so und so und den und den Betrag.“ Dann haben wir tatsächlich ein Problem.

Geropp:

Dann haben wir ein Problem.

Ahrendt:

Und da müssen wir tatsächlich noch mal überlegen, wie wir das sauber hin bekommen, Social Media Techniken einzubinden, aber den Datenschutz zu beachten. Also auch das ist bei der Fragestellung gerade bei der Kommunikation über App oder über andere Medien, ist das mit einer der wichtigsten Punkte. Aber es muss irgendwie gelöst werden, egal wie ich das mache.

Ob ich mir vorher in irgendeiner Form eine Einverständniserklärung hole oder ob ich irgendwo Häkchen setze. Ich weiß es zur Zeit noch nicht, aber klar ist, wenn ich das mache, muss ich datenschutzkonform sein, weil sonst ist jede schöne Lösung, die in der Privatwirtschaft so locker durchgehen würde, bei uns in der öffentlichen Verwaltung kaputt.

Geropp:

Und dann kommen wir noch zu einem Bereich, den ich für sehr wichtig erachte. Wir haben jetzt schöne Beispiele genannt.

Ahrendt:

Ich habe noch eins.

Geropp:

Noch eins. Dann machen wir erst mal so…

Ahrendt:

Dann runden wir das noch ab.

Geropp:

Genau.

Ahrendt:

Weil, das ist auch aus meiner Sicht etwas, da bin ich gespannt, wie wir das umsetzen können. Wir haben ja bei uns in der BGHW ein Informationswissensmanagement. Das ist übrigens auch preisgekrönt. Das heißt, wir haben unwahrscheinlich viele Daten, die sich damit beschäftigen, wie bearbeite ich den Geschäftsprozess? Was muss ich beachten?

Rein theoretisch kann ich natürlich damit auch eine künstliche Intelligenz füttern. Aber man muss natürlich auch aufpassen, in einem Grad, wie es auch wirklich machbar ist. Also beispielsweise, wir haben zurzeit ja auch die Service-Center. Also ganz, ganz großes Thema, Service-Center sind in dem Moment, wenn unsere Beitragsbescheide rausgehen, wir erheben einmal im Jahr Beiträge, Größenordnung April/Mai. Dann kommen ja natürlich unwahrscheinlich viele Rückfragen, die unsere Sachbearbeitung so gesehen nicht abfangen können, weil sonst würden Sie die ganze Zeit am Telefon hängen. Also haben wir zurzeit das Thema Service-Center outgesourced. Also das heißt, es machen andere. Wir zahlen ja dafür einen Geldbetrag. Und aus meiner Sicht ist es ein schönes Thema eine KI zu programmieren mit Hilfe unseres Wissensmanagements.

Dann habe ich wieder das Thema Service-Center im eigenen Haus. Würde mir im Endeffekt ja auch die Kosten für ein externes Service-Center ersparen. Und jetzt komme ich wieder auch mit dazu und würde auch gegenüber meinen Beschäftigten ein Signal senden, so pass auf, wir haben mal etwas, was sinnvoll digitalisiert wurde, sprich im Sinne eines Nutzens, die Steuerung der KI haben wir wieder im eigenen Haus. Also in der Tat, das ist auch eine der Überlegungen an denen wir dran sind.

Aber es ist noch eine der Überlegungen, die noch ein bisschen weiter weg sind. Das, was ich vorhin gesagt habe, sprich Digipen, zentrale Post- und Scanstelle, die Apps, auch das Thema gemeinsame Datenqualität ist etwas, was ich in den nächsten Jahren angehen muss oder umsetzen kann. Thema KI, das ist natürlich mit deutlich mehr Herausforderungen verbunden und mit deutlich mehr Kommunikation im Haus, sodass wir da nicht irgendwas anderes beabsichtigen.

Geropp:

Darauf will ich eigentlich zu sprechen kommen. Wenn ich mir das alles anhöre, kommt in meinem Kopf, wer macht das denn? Wer setzt das um? Das heißt, ihr braucht, wie viele andere auch, Spezialisten, die sich damit auskennen. Ob das eine App programmieren ist, ob das den Prozess bestimmen ist, wie gehen wir da jetzt vor, mich würde interessieren, wie siehst du das, welche zukünftigen Prozesse und auch Aktivitäten rund um diese Digitalisierung müssen denn von eigenen BGHW-Mitarbeitern gemacht werden?

Was könnt ihr outsourcen? Und wenn es intern gemacht wird, wie kriegt ihr da die richtigen Leute hin? Oder habt ihr da Leute, die ihr dann weiterbildet? Jetzt eine App programmieren oder den Prozess zu machen? Holt ihr euch von außen Leute rein? Was gebt ihr raus? Wie ist da eure Strategie?

Ahrendt:

Das ist in der Tat einer der Punkte. Du weißt ja schon allein, wie komplex ein einfaches Projekt ist. Und jetzt hast du es eigentlich mit einer Summe von Projekten zu tun, die du sauber steuerst. Und ich gebe dir recht, dazu braucht man qualifiziertes Personal, was wir im Übrigen auch sehr, sehr gutes qualifiziertes Personal haben, aber die haben auch genug mit ihren eigenen Themen, wir haben ja so ganz nebenbei auch noch das operative Geschäft, ja?

Ich meine, wir beschäftigen uns mit Digitalisierung, aber es heißt natürlich auch ja und wo bleibt das operative Geschäft? Das ist doch eigentlich das wichtige? Ja natürlich. Also wir haben nur in der Tat begrenzte Ressourcen und das Beste ist natürlich, wenn du so einen Typ, wie den Mike Pfingsten am besten reproduzieren könntest, ja? Geht auch nicht. Also das heißt, so diese Mike Pfingstens dieser Welt, die sind ja auch außerhalb der eigenen BG nur begrenzt verfügbar. Ja, das ist eine riesen große Herausforderung. Ich versuche es mal jetzt noch mal zu beschreiben, wie der Gesamtprozess oder die Idee der Gesamtsteuerung ist. Wir haben die sogenannte Kerngruppe. Ich habe es ja erwähnt, das ist einerseits der Leiter der Unternehmenskommunikation. In dem Zusammenhang, schöne Grüße, Jupp.

Dann haben wir unseren IT-Leiter, schöne Grüße Thomas, und mich in dieser Steuerungsgruppe plus je danach wenn es um Themen aus dem Bereich Reha und Entschädigung geht, dann sind auch dort die Führungskräfte beteiligt. MUB, Prävention, also Mitgliedschaft und Beitrag steht für MUB, aber die werden ja in dem Moment hinzu gezogen, wenn es um ihren Geschäftsbereich geht. Also, wie soll ich sagen, diese Grund- oder diese Kernsteuerung, die ist von dort letztendlich so ausgeprägt, dass ich darunter die Fachbereiche vor allen Dingen die IT brauche. Also das heißt, die Rolle einer IT-Abteilung wird deutlich, deutlich größer als sie vorher ist. Heißt auch mit anderen Worten, ich brauche nicht mal klassisch einen Programmierer, sondern

Geropp:

Oder einer, der ein Netzwerk macht, sondern das ist eine ganz andere/

Ahrendt:

das ist eine andere Welt, weil ich brauche Personen, die sich in beiden Welten auskennen. Sprich in der IT und in der Organisation und am besten noch im Fachbereich. Also klassisch eigentlich die Eier legende Wollmilchsau, aber ich brauche die Leute, die tatsächlich so komplex denken können und genau wissen, so wenn ich das mache, hat das die Auswirkung auf den Fachbereich. So. Umgekehrt, wenn ich alle Anforderungen vom Fachbereich nehme, ja dann ist der Programmierer in der IT auf einmal stinksauer. Also das heißt, diese Schnittstelle zwischen Organisation und IT, die hat unwahrscheinlich an Bedeutung gewonnen.

Und in der Summe die IT-Abteilung, die ja neben teilweise noch alten Themen, also sprich alte Programmiersprache, weil man bestimmte Dinge noch in einem alten Host mit hinterlegt hat, neue Themen. Also es ist so vielseitig geworden, dass die IT größer wird. Das wird natürlich auch kritisch beäugt. Das ist ja gar kein Thema. Warum brauchen wir noch mal IT? Ja, weil wir immer komplexer werden. Also das ist das eine. Ich muss auch so einen Personalstamm finden von diesen guten Leuten. Ich muss sie dahin qualifizieren.

Geropp:

Das stelle ich mir schwer vor.

Ahrendt:

Ist es in der Tat. Und jetzt kommt ein ganz entscheidender Punkt, so jemand kommt nicht für 1,50 Mark. Also das heißt, ich muss tatsächlich auch im Sinne der Fachkräftegewinnung oder im Sinne vom Employer-Branding, das ist auch einer unserer großen Thema, die Leute für den öffentlichen Dienst begeistern.

Wenn ich Personen habe beispielsweise, ich nehme mal ganz einfach meinen Alters, die dann auch, je älter sie werden, immer dann auch den Drang nur nach Sicherheit haben. Hättest du mich wahrscheinlich vor 20 Jahren erlebt, dann wäre alles egal. Dann nimmt man Risiken in Kauf. Also noch mal, die wissen dann ältere Leute eher zu schätzen, was öffentliche Verwaltung heißt und auch die Sicherheit, die hinter steckt. Die sagen sich auch, naja okay, ich hätte gern mehr, aber das ist der Wert von Sicherheit und auch den Arbeitsbedingungen, die wir haben beispielsweise auch ganz großes Thema Vereinbarkeit Beruf und Familie, das wissen die auch zu gewichten.

Aber wir haben natürlich auch viele, die sagen, naja okay, das, was ich hier leisten soll, das kann ich auch woanders machen für deutlich mehr Geld. Also wir müssen uns darum kümmern vernünftige Rahmenbedingungen zu schaffen bei der Bezahlung. Wir haben sicherlich einerseits jetzt gute Anpassungen im Tarifvertrag, aber immer noch, auch wenn sie gut sind im Vergleich zu dem, was in der Privatwirtschaft angeboten wird, stehen wir da irgendwo ein bisschen auf verlorenem Posten.

Geropp:

Das heißt, da würdet ihr sagen, okay, wir zielen auf die Leute, die was reißen wollen, aber trotzdem so ein Sicherheitsbedürfnis haben? Das könnt ihr besser befriedigen als die anderen?

Ahrendt:

Einerseits ja. Und andererseits dort, wo man es vertreten kann, also es muss ja wirklich vertretbar sein, kann ich auch eine Beamtenanstellung anbieten. Ich kann es nicht in allen Bereichen machen, weil irgendwo der Begriff des Beamten ja immer mit der Wahrnehmung öffentlicher Aufgaben verbunden ist, aber beispielsweise wenn ich einen IT-Sicherheitsbeauftragten habe, ja, da könnte ich beispielsweise sowas rechtfertigen. Aber mit einer DO-Anstellung, bei uns sind es ja nicht klassische Beamte, sondern Dienstordnungsangestellte, bin ich auf einmal doch wettbewerbsfähig.

Aber es geht halt nicht überall. Das heißt, ich muss wirklich solche Personen mit abgreifen oder ich muss übers Thema Fachkarriere, also sprich, nicht nur rein IT, sondern jemand, der aus dem Fachbereich kommt, versuchen die Bezahlung oder die Vergütung etwas aufzubewerten. Und wenn das alles nicht funktioniert und auch unsere Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter keine Ressourcen mehr haben, ja, dann komme ich genau in der Situation, dass ich nun mal halt externe Dienstleister brauche.

Geropp:

Also ich würde auch schätzen, dass du ohne die momentan eigentlich keine Chance hast.

Ahrendt:

Du kommst nicht ohne, nein. Vor allen Dingen, es ist ja so, wenn ich weiß, dass jetzt die App das große Thema ist und ich bilde App-Programmierer aus, am besten ich stelle sie natürlich noch fest an, das heißt, nicht nur befristet, das heißt mit anderen Worten, dann muss ich ja die Vorstellung haben, die App wird die nächsten 20 Jahre. Und jetzt muss ich nicht mehr weiter reden, das ist ja klar.

Geropp:

Eher unwahrscheinlich. Ja. Genau.

Ahrendt:

Ja, also investiere ich doch nicht Energie in ein Thema, wo ich genau weiß, naja, es kann sein, dass in fünf Jahren es keine App mehr gibt, sondern was anderes, was es auch immer ist.

Geropp:

Dann hole ich mir lieber da die/

Ahrendt:

Genau. Da muss ich mir den Dienstleister holen. So. Aber auch bei dem Thema, ich muss Dienstleister ja steuern. Also das heißt, so Provider-Management ist selbstverständlich ein riesen Thema.

Und der Hauptpunkt deshalb auch noch mal abgeleitet von der Steuerungsgruppe zu IT und auch zu anderen Bereichen, die Hauptsteuerung aller Prozesse, auch mit einem dazu gehörigen guten Projektmanagement, die muss im Haus sein. Also da führt kein Weg dran vorbei.

Geropp:

Das heißt aber, die Leute, die das machen, die sind eigentlich diese, wie sagtest du vorhin, Eiermilch legende Wolfmilchsäue?

Ahrendt:

So was in der Art. Passt schon.

Geropp:

Also das sind dann Leute, die auf der einen Seite die Behörde kennen, die wissen, wie ihr tickt, die die Prozesse kennen, die aber auf der anderen Seite so viel fachlich Verständnis haben, dass sie auch einen solchen outgesourcten Service-Provider lenken können, dass der sie nicht über den Tisch zieht. Also diese Herausforderung an einen solchen Projektleiter habt ihr eigentlich. Das sind die Leute, die ihr für solche Sachen dann braucht?

Ahrendt:

Ja. Und die brauchst du unbedingt. Aus meiner Sicht bilden die den Kern der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der BGHW ab. Alles, was einmaliges Geschäft ist, ob das das Programmieren einer App ist oder auch andere Themen, das muss ich outsourcen. Und dann habe ich es nun mal halt dann tatsächlich mit einer Ressourcen-Knappheit zu tun, weil der App-Programmierer wird ja nicht von uns verlangt nur, sondern mittlerweile, weil ja alle das Thema Digitalisierung auf dem Schirm haben, von vielen anderen.

Also bin ich dann nicht nur mehr im Wettbewerb um die Gewinnung eigener Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sondern auch im Kampf dann um diese Dienstleister mit. Also das ist in der Tat im Moment, aus meiner Sicht, eine der größten Herausforderungen, diese Komplexität und auch diese Ressourcen-Knappheit vernünftig zu steuern. Also da wären wir sicherlich viele, viele gute Schritte nach vorne machen, aber wenn etwas nicht klappt, weil wir nicht die Ressourcen haben, geht es natürlich auch wieder ein Schritt zurück.

Und man darf nicht vergessen, auch die Wirkung innerhalb der Belegschaft. Es wird natürlich genau gesehen, IT bekommt mehr Personal. Oder ich brauche da und da noch mehr Leute für einen Querschnitt. Und die große Frage ist, ja schön, aber wir haben auch noch das operative Geschäft. Bloß der Punkt ist, wenn ich in solche Leute nicht investiere, dann habe ich in nächster Zeit in der Abwicklung vom operativen Geschäft natürlich auch Probleme. Ich muss mich weiter entwickeln. Der Anspruch ist da. Das wird auch verlangt.

Und wenn in so einem Rahmen auf einmal der Drucker nicht funktioniert oder die Fachanwendung nicht hoch gefahren werden kann oder irgendwo IT-Störung steht, dann heißt es, aha, das operative Geschäft, ja, das ist aber mit eurer Digitalisierung beschäftigt ihr euch groß und der Drucker ist immer noch nicht am Laufen. Damit haben wir natürlich auch intern dann Stimmungsbilder. Dann wird es natürlich noch schwieriger. Aber nichtsdestotrotz, wir kommen ja nicht darum, uns auf diese Dinge zu befinden.

Geropp:

Also Björn, ich bedanke mich recht herzlich für ein sehr spannendes Gespräch. Ich möchte es dir wieder zurückmelden, ich finde es jedes Mal interessant mich mit dir zu unterhalten, weil ich dich früher, als ich dich kennen gelernt habe in einer Schublade Beamter, Beamtenstruktur, Organisation und da meine negativen Erfahrungen von vor 20 Jahren habe.

Und ich finde es faszinierend, dass das vollkommen auf den Kopf gedreht ist, wenn ich mich mit dir unterhalte. Das ist ganz anders bei euch in der Organisation, zu mindestens so, wie ich es mitkriege. Herzlichen Dank für das tolle Gespräch.

Ahrendt:

Ja. Auch von meiner Seite vielen Dank. Schön, das zu hören. Aber noch mal, das sind nicht nur Lippenbekenntnisse, sondern ich glaube es ist rüber gekommen, dass ich nicht irgendwie jetzt im Sinne von political correctness was formuliere, sondern dass da wirklich, wie soll ich sagen, so schön was entsteht.

Geropp:

Ja. Das kann man, glaube ich, zwischen den Zeilen kriegt man das sehr gut mit.

Ahrendt:

Gut.

Geropp:

Herzlichen Dank.

Ahrendt:

Vielen Dank, Bernd.

Das inspirierende Zitat

„Eine Maschine kann die Arbeit von fünfzig gewöhnlichen Menschen übernehmen. Keine Maschine kann aber die Arbeit eines einzigen außergewöhnlichen Menschen übernehmen.“

Elbert Hubbard

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