fpg223 – Kommunikation im Team – Gespräch mit Ivan Blatter
Podcast: Play in new window | Download
Subscribe: Apple Podcasts | RSS
Die Kommunikation im Team scheint in vielen Unternehmen eine der größten Herausforderungen zu sein.
Das zumindest bekomme ich in vielen meiner Führungsworkshops widergespiegelt, wenn wir über Teamarbeit sprechen.
Frustfaktor: „Kommunikation im Team“
Der Frust ist da hoch. Viele Führungskräfte beklagen sich über ineffiziente Teamkommunikation, über sich ewig hinziehende Besprechungen, Konflikte im Team und zunehmende Überforderung durch E-Mail und Instant-Chatsysteme.
Man ist ja ständig „On“ – oder zumindest glaubt man, dass das von einem erwartet wird.
Zu viel Kommunikation?
Es scheint häufig, als ob die Teammitglieder viel zu viel kommunizieren, aber eben nicht richtig, nicht zielführend. Die Produktivität der Teamarbeit leidet, anstatt dass sie durch gute Kommunikation gefördert würde.
Was also tun?
- Was ist gute Kommunikation in Teams?
- Was lähmt die Team Performance?
- Was sind die größten Hürden für eine funktionierende Kommunikation im Team?
Ivan Blatter
Über das Thema Kommunikation im Team unterhalte ich mich heute mit meinem Freund, Podcastkollegen und Experten für Zeitmanagement und Team Produktivität: Ivan Blatter.
Ivan Blatter zum Thema: Kommunikation im Team
Ivan hatte ich schon mehrfach bei mir als Gast im Podcast:
Seine Kunden sind Unternehmen und Führungskräfte, die ihre Produktivität verdoppeln und mehr erreichen wollen – und zwar ohne sich dabei auszulaugen.
Wenn es um die Themen Zeitmanagement und Teamproduktivität geht, dann führt kein Weg an ihm und seinem Podcast vorbei. Also wenn Sie seinen Podcast noch nicht Abonniert haben – dann wird’s aber Zeit :-).
Hey Sie kennen das doch: wenn’s um Pünktlichkeit, Zeitmanagement und Produktivität geht: Wer hat’s erfunden? – Genau die Schweizer.
Heute also mein Gespräch mit meinem Schweizer Freund und Zeitmanagement-Experten Ivan Blatter rund um das Thema Kommunikation und Produktivität im Team:
Weiterführende Links
Das inspirierende Zitat
„Kommunikation ist ein angemessenes Mittel,
um Missverständnisse auszuräumen.“Franz Schmidtberger
Das transkribierte Gespräch mit Ivan Blatter
Geropp:
Ivan, was sind aus deiner Sicht die größten Hindernisse bei der Zusammenarbeit in Unternehmen? Was lähmt die Team-Performance?
Blatter:
Da gibt es leider sehr, sehr, sehr viele. Ich kann mal versuchen, das ein bisschen zusammenzufassen in so größere Bereiche oder drei Faktoren, die sicher eine Rolle spielen.
Und das sind meiner Meinung nach: Zeit, Kommunikation und Vertrauen. Das sind drei wichtige Punkte.
Bei der Zeit gibt es Studien, die zeigen, dass eine Organisation, ein Unternehmen, das ineffizient organisiert ist, 20 Prozent an Produktivität verlieren kann im Schnitt. Und wenn man das man umrechnet, das ist ein Tag pro Woche, der durch fehlende Produktivität einfach flötengeht.
Und was ich immer sehr, sehr spannend finde, es gibt in jedem Unternehmen irgendwelche Prozesse für finanzielle Ressourcen. Das ist immer ganz klar geregelt, wer darf wie viel ausgeben und wer muss unterschreiben, wenn es höher als 1.000 Euro ist und so weiter. Aber es gibt keine Prozesse für zeitliche Ressourcen. Das gibt es nicht. Das gibt es in keinem Unternehmen.
Geropp:
Worauf beziehst du genau zeitliche Ressourcen? Wie würdest du es definieren?
Blatter:
Beispiel: Wer hat Zugriff auf meine Zeit. Kann ich einfach zum Mitarbeiter rüber gehen und sagen:
„Hey, kannst du mal schnell?“
Kann ich einfach so zu meinem Vorgesetzten gehen und sozusagen über seine Zeit verfügen? Darf ich dutzende Leute zu einem Meeting einladen einfach so? Oder gibt es da irgendwelche Prozesse und Regeln? Solche Dinge, die Zeit anderer Personen.
Geropp:
Würdest du sagen, dass das sinnvoll ist, dass man das genau festlegt? Oder ist das nicht sehr individuell, sollte das nicht jeder für sich selbst angeben, wie er das gerne hätte?
Blatter:
Ja, beides. Einerseits gibt es natürlich Menschen, die stört das überhaupt nicht, wenn sie ständig in Meetings sitzen. Die finden das toll, nützlich, hilfreich. Keine Frage.
Geropp:
Das ist dann vielleicht nicht sehr effizient, ja. Verstehe ich.
Blatter:
Ich glaube eben auch, dass es Job der Organisation selber sein muss, also des Unternehmens selber sein muss, für eine höhere Produktivität zu sorgen. Und da können gewisse Regeln durchaus helfen.
Zum Beispiel nur die simple Absprache, wenn ich zu einem Termin eingeladen werde, was ist die Standardantwort? Meistens Ja. Ich muss „Ja“ klicken. Ich darf nicht Nein oder muss das lange begründen.
Das könnte man ja auch vielleicht mal umdrehen. Wie wäre es denn, wenn der, der mich einlädt, mir erklären muss, weshalb ich jetzt daran teilnehmen muss, was ist drin für mich, wenn man das umdrehen würde.
Und das sind dann eben so kommunikative Absprache-Prozesse, die da sehr hilfreich sein können.
Geropp:
Ja. Das leuchtet mir ein. Also Zeit, Kommunikation, Vertrauen. Zeit, dass man solche Übereinkünfte, Prozesse definiert für bestimmte Sachen.
Das kann ich mir sehr gut vorstellen. Was sind so die größten Probleme bei der Kommunikation aus deiner Sicht?
Blatter:
Ich glaube, zu viel, zu ungezielt, fehlende Klarheit und falsche Kanäle. So als Stichworte. Es gibt so ein Gesetz, das besagt, je größer das Netzwerk ist, desto mehr Vernetzungen kann es natürlich auch geben. Logisch.
Wenn wir zu zweit miteinander sprechen, dann gibt es eine Vernetzung. Wenn wir zu dritt sind, gibt es schon mehr Möglichkeiten.
Das Problem ist, heute haben wir Kommunikationsmittel, die praktisch unendliche Vernetzungen zulassen. Und genauso wird dann auch kommuniziert. Die Kommunikation an sich hat ja exponentiell zugenommen mit E-Mails und Chat-Tools und was weiß ich.
Was nicht unbedingt schlecht sein muss. Die Kommunikationswege sind ja auch kürzer geworden und so weiter, aber die reine Fülle an Kommunikation wird heute tatsächlich zu einem Problem.
Dann werden auch häufig die falschen Kanäle gewählt, man unterbricht dann den Kollegen über das Chat-Tool für etwas, das völlig banal ist und vergisst, dass der jetzt komplett aus der Arbeit rausgerissen ist oder geht zum Kollegen ins Büro und unterbricht ihn da.
Und dann ein ganz, ganz großer Punkt ist die fehlende Klarheit. Häufig wird nicht klar kommuniziert, sodass der andere gar nicht richtig weiß:
„Was muss ich jetzt tun? Muss ich überhaupt etwas tun? Bis wann muss ich das tun? In welcher Qualität muss ich es abliefern?“
Und so weiter und so fort. Und da entstehen dann Missverständnisse und Reibungsverluste in der ganzen Kommunikation und dann auch in der Produktivität.
Geropp:
Was ich da auch häufig schon gesehen habe in den Firmen, dass man sich dessen bewusst ist, gerade also dass man die richtigen Kanäle wählt, dass man sagt, Mensch, eine E-Mail darf nicht zu lang sein, ein vernünftiger Betreff und so weiter.
Da gibt es dann sogar Aushänge, wo diese Übereinkünfte, wie man miteinander kommuniziert, jetzt zum Beispiel per E-Mail, die hängen dann in den Besprechungszimmern aus, aber ob das dann wirklich so umgesetzt wird, hängt extrem von der jeweiligen Führungskraft ab.
Und da ist mein Eindruck, wenn die Führungskraft das nicht vorlebt, dann passiert gar nichts. Wie siehst du das?
Blatter:
Das ist definitiv so. Ihr in Deutschland sagt doch:
„Der Fisch stinkt vom Kopf.“
Das hat was. Es kommt auch immer darauf an, wie diese Regeln entstehen. Ist es etwas von Top-down, also Chef kommt und sagt:
„Hier sind jetzt die Regeln, wie wir kommunizieren“,
dann ist es natürlich schwierig, dann hat das kein Leben oder es wird halt den Mitarbeitern ein Stück weit auch aufgezwungen. Und dann ist es schwierig, dass dann jeder das auch tatsächlich umsetzt.
Aber es gibt ja auch den anderen Weg. Man könnte ja solche Regeln auch im Team erarbeiten. Zum Beispiel könnte man mal ein Meeting machen mit dem Team, und jeder darf mal aufschreiben, was bei der Kommunikation nicht funktioniert oder was man besser machen könnte.
Wichtig ist, dass der Chef rausgeht, weil dann gibt es die viel offeneren Antworten, als wenn der Chef zuguckt. Dann könnte man das sammeln, und dann kommt der Chef zurück, und dann sucht man eine Übereinkunft:
„Okay. Wie wollen wir jetzt mit dem umgehen? Wie wollen wir mit jenem umgehen?“
Und so kann man wirklich auch Regeln finden, die im Team entstanden sind und dadurch auch eher gelebt werden. Und wenn man das macht, dann kann ich dir versprechen, da werden Punkte auf den Tisch kommen, an die du als Chef niemals gedacht hättest.
Vielleicht muss ich abends meine Mails auch lesen, wird erwartet, dass ich am Wochenende meine Mails auch beantworte. Wenn nicht, bekomme ich dann keinen Bonus oder keine Lohnerhöhung oder sowas?
Solche Punkte hast du plötzlich auf dem Tisch, und das sind häufig Punkte, die selten offen angesprochen werden, besonders diffuse Ängste. Man denkt, der Chef will das, dabei ist das vielleicht gar nicht mal so.
Geropp:
Das ist richtig. Das fällt mir auch sehr häufig ein, dass von vollkommen falschen Erwartungshaltungen ausgegangen wird, aber auch da ist meiner Ansicht nach ein Großteil der Chef Schuld, weil er die Erwartung gar nicht richtig geäußert hat und den Leuten gar nicht klar ist, was wirklich von ihnen erwartet wird.
Blatter:
Genau. Da sind wir wieder bei Kommunikation und fehlender Klarheit, sodass sie eigentlich nur eine Einbahnstraße vom Mitarbeiter zum Chef oder zum Kollegen, sondern natürlich auch in die andere Richtung.
Geropp:
Was würdest du denn sagen, wenn jetzt ein einzelner Mitarbeiter erkennt: Mensch, wir haben hier ein Riesenproblem und er glaubt, sich so an ineffiziente Prozesse halten zu müssen? Also quasi das Gefühl hat, er ist gezwungen das zu machen, obwohl es vollkommener Unsinn ist. Was rätst du ihm, wie er sich da verhalten soll?
Blatter:
Es ist natürlich nicht ganz einfach. Natürlich müsste der Mitarbeiter das Gespräch suchen mit seinem direkten Vorgesetzten. Er müsste das ansprechen. Dann ist aber die (Handschuh?)-Frage, was ist, wenn der Chef sagt:
„Nein. Das ist überhaupt kein Problem. Ich weiß gar nicht, wovon Sie hier sprechen.“
Also wenn der sich eben komplett verschließt, dann wird es ja richtig heikel. In so einer Situation, ich glaube, da kann man auf den altbewährten Coaching-Spruch:
„Change it. Love it. Leave it“
zurückgreifen. Also ich würde in jedem Fall mal zuerst versuchen, die Situation zu verändern, „change it“, und eben das Gespräch mit dem Vorgesetzten suchen, eventuell sogar mit aller Vorsicht sogar mit dem Chef vom Chef.
Wobei, da wird es extrem heikel und haarig, wenn ich meinen direkten Vorgesetzten übergehe. Aber ich würde das Problem versuchen mit dem Vorgesetzten mal zu klären. Wenn der sich dann eben sperrt, wäre die nächste Möglichkeit, „love it“, also arrangiere dich damit, lebe damit.
„Lerne es zu lieben“ ist vielleicht ein bisschen großes Wort, aber versuche, damit umzugehen und es einfach zu akzeptieren. Das gibt es bei jedem Job, dass es Dinge gibt, die einem nicht so passen und man nimmt das halt in kauf, weil der Rest stimmt.
Mein Chef in meinem letzten Angestelltenverhältnis, der hat immer gesagt:
„Man muss die Menschen einfach gernhaben.“
Man muss halt manchmal sagen, es menschelt halt und es läuft halt nicht alles gut, aber so ist das Leben eben. Man muss die Menschen einfach gernhaben. Und wenn aus das nicht geht, wenn es etwas ist, was mich extrem stört und mich behindert in meiner Arbeit oder in der Verwirklichung meiner Ziele, dann gibt es immer noch die Möglichkeit des „leave it“.
Also den Job verlassen und sich etwas anderes zu suchen.
Geropp:
Ivan, jetzt sind in den letzten Jahren immer mehr nicht nur E-Mails sondern diese ganzen Chat-Systeme immer mehr gekommen. Also so Instant-Messenging-Systeme, wie beispielsweise auch Slack.
Was ist da eine gute Herangehensweise, worauf sollte man da achten, um eine funktionierende Kommunikation im Team zu gewährleisten?
Blatter:
Ich glaube, grundsätzlich braucht es Regeln oder eine Übereinkunft, wie wir eigentlich kommunizieren.
Ich gehe sogar noch einen Schritt weiter zurück und gehe mal auf die Kommunikationsmittel generell. Wir haben ja synchrone Kommunikationsmittel, das heißt, wir senden und der Empfänger muss gleichzeitig am kommunizieren sein. Zum Beispiel das Telefon. Also wir hören und wir sprechen. Das ist synchron.
Und am anderen Ende der Bandbreite haben wir die asynchrone Kommunikation. Das sind zum Beispiel E-Mails. Ich schreibe dir eine E-Mail, du liest die dann, wenn du Zeit und Lust hast und beantwortest die dann irgendwann, aber wir müssen nicht gleichzeitig im E-Mail-Programm sein.
Das ist die ganze Bandbreite, die wir haben. Bei Chat-System und Instant-Messenging-Systemen, die sind irgendwo in der Mitte. Die können ganz synchron eingesetzt werden, aber eigentlich haben die auch einen asynchronen Anteil.
Die bringen die synchronen und asynchronen Dimension zusammen. Das heißt, ich kann dich jetzt anchatten. Du kannst sofort reagieren, aber du musst nicht unbedingt. Du kannst auch erst in einer Stunde reagieren. Und jetzt muss man sich fragen, welche Art von Kommunikation brauchen wir.
Wir brauchen sicher mal Telefon, wenn es brennt, wenn etwas sehr dringend ist. Das ist klar. Wir brauchen etwas, um Informationen zu verteilen. Zum Beispiel E-Mails für Dinge, die nicht so dringend sind. Aber es gibt irgendwo noch in der Mitte so einen Fall, also das Haus brennt nicht gerade, aber ich hätte gern relativ schnell eine Antwort.
Und genau da können diese Chat-Systeme hineinspringen, weil sie eben die synchronen und asynchronen Dimensionen zusammenbringen. Da sehe ich die Rolle von diesen Chat-Systemen. Also nicht unbedingt: Ich schreibe, und du antwortest sofort, nicht rein synchron, sondern schon mit einem leicht asynchronen Touch.
Und dann kann man eben für Dinge, die vielleicht wichtig sind, nicht ganz so dringend, kann man auf diese Systeme hier zurückgreifen. Das muss man aber im Team ausmachen. Also man könnte zum Beispiel sagen, Anruf auf Smartphone muss sofort beantwortet werden, wenn man nicht gerade in Meeting oder in einem Gespräch sitzt. Bei Chat-Systemen, da ist keine sofortige Antwort nötig, sondern innerhalb von drei, vier Stunden oder so.
Und was ganz wichtig ist bei diesen Chat-Systemen, die Benachrichtigungen auszuschalten. Du hast es vorhin angesprochen, ich finde das ganz interessant, wenn du ein Slack-Konto einrichtest, dann kannst du ja auch die Benachrichtigung einrichten, also dass du direkt im Browser benachrichtigt wirst.
Wenn du das machst, dann warnt dich Slack. Und wenn du sagst, du willst es trotzdem, warnt dich Slack noch einmal. Also Slack warnt zweimal davor, die Benachrichtigung einzuschalten, Slack selber. Das muss man sich mal auf der Zunge zergehen lassen. Es gibt die Möglichkeit, und recht haben sie.
Also ich würde darauf achten, in diesen Chat-Systemen die Unterbrechungen auch tatsächlich auszuschalten. Man sieht ja meistens, wenn man neue Nachrichten hat beim Icon in der Bar unten und kann dann mal gezielt da hineingehen.
Geropp:
Also wenn ich dich richtig verstehe, auch da ist es wieder die Klarheit, welche Erwartungshaltung haben wir im Team.
Das klar sich vor Augen zu führen, damit eine funktionierende Kommunikation gewährleistet werden kann. Wenn die Erwartungen unklar sind, dann geht das Ding schief.
Blatter:
Absolut.
Geropp:
Kommen wir zu einem der größten Zeitkiller, nämlich den Meetings. Meetings sollen effizient sein. Wir brauchen sie, obwohl manche sagen, wir brauchen keine Meetings. Ich glaube schon, dass es manche Meetings gibt, die einfach nötig sind. Aber was gibt es da zu beachten, und was hat sich da in den letzten Jahren geändert aus deiner Sicht?
Also wenn wir da die Agilität, es schwappen so ein paar neue Begriffe aus dem Begriff „Agiles Management“ rüber. Was sind da so aus deiner Sicht die Sachen, die sich geändert haben? Und worauf sollte man unbedingt achten?
Blatter:
Ich finde es sehr erstaunlich, das Thema Meetings. Das hat für mich eine gewisse Ähnlichkeit zum Thema gesunde Ernährung. Jeder weiß, wie es eigentlich geht, viele halten sich dann eben doch nicht daran. Und auch bei den Meetings. Die Tipps, die ich gleich geben werden, werden alle sagen: „Ja, klar.“ Aber doch werden sie nicht gelebt.
Ein Tipp ist zum Beispiel: Unsere Kalenderprogramme sind in der Regel so eingestellt, dass wenn du einen neuen Termin erstellst, dass der einfach eine Stunde dauert. Wieso eigentlich? Da gibt es überhaupt keinen Grund. Nicht jeder Termin muss eine Stunde dauern.
Aber häufig passen wir das dann auch nicht an. Und dann dauert halt ein Meeting eine Stunde, und die Zeit wird auch tatsächlich gebraucht. Ich würde in einem ersten Schritt erst mal in den Kalendereinstellungen einstellen, dass ein neuer Termin nur 30 Minuten dauert.
Natürlich kann ich auch längere Meetings machen, keine Frage. Aber das ist ein anderes Mindset, wenn du zuerst mal davon ausgehst, 30 Minuten und dann dich bewusst entscheiden musst:
„Nein, ich glaube, ich brauche eine Stunde oder zwei Stunden.“
Das ist ein Tipp. Der andere Tipp, es wird dich nicht wundern, dass der von einem Schweizer kommt.
Das ist natürlich die Pünktlichkeit. Meetings müssen unbedingt pünktlich beginnen und pünktlich enden. Pünktlich enden ist klar, weil viele haben ja Meetings hintereinander, sonst haben die gar keine Chance, pünktlich in das nächste Meeting zu kommen.
Aber auch der pünktliche Beginn ist enorm wichtig. Und wenn man das mal durchrechnet, sagen wir mal, wir haben ein einstündiges Meeting, und das beginnt fünf Minuten zu spät. Das sind acht Prozent der Meetingzeit. Das heißt, ein achtprozentiger Verlust. In welchem anderen Bereich werden acht Prozent Verlust akzeptiert? Nirgends.
Wenn in hingehe und sage, ich habe mein Budget um acht Prozent überschritten, dann bekomme ich auf die Finger geklopft. Oder ich habe mein Umsatzziel um acht Prozent verfehlt, dann habe ich ein echtes Problem. Bei Meetings, bei der Zeit ist das kein Problem:
„Ah, wir haben ja nur fünf Minuten zu spät angefangen. Kein Problem.“
Doch, es ist eben ein Problem. Also Pünktlichkeit ist enorm wichtig. Dann braucht natürlich jedes Meeting eine gute Agenda, eine Tagesordnung, damit die Teilnehmer überhaupt wissen, wozu sie da sind und was erreicht werden soll, was versprochen werden soll, damit man sich überhaupt vorbereiten kann.
Und auch das ist wichtig, die Dokumente sollten unbedingt ein paar Tage vor dem Meeting schon verteilt sein. Am besten hängt man die gleich direkt an den Termin, dann haben alle Teilnehmer Zugriff darauf und haben überhaupt die Chance, sich vorzubereiten.
Der letzte und wahrscheinlich wichtigste Punkt ist, jedes Meeting muss am Ende die Frage beantworten: Wer macht was bis wann und eventuell in welcher Qualität? Aber das ist die wichtigste Frage.
Es enden so viele Meetings ohne klare Aufträge. Dann sind wir wieder bei der Klarheit in der Kommunikation. Und es passiert dann einfach nichts mehr. Wer macht was bis wann? Ich glaube, das ist die wichtigste Frage im Meeting, und dass diese Frage beantwortet ist, das ist der Job des Organisators, des Meeting-Leiters.
Der muss nicht selber Protokoll schreiben oder das festhalten, das kann man durchaus deligieren, aber er muss dafür sorgen, dass diese Frage am Ende beantwortet ist.
Geropp:
Das fällt mir auch häufig auf, dass dann solche Aussagen in den Meetings kommen:
„Wir müssen noch das und das machen.“
Und wenn man Glück hat, übernimmt der Meeting-Leiter diese Aussage und sagt:
„Okay, wer kümmert sich drum?“
Aber was dann sehr häufig vergessen wird, ist die Deadline. Das finde ich faszinierend, weil es mir auch schon passiert ist. Ich muss mich da immer am Riemen reißen, weil man eben auch teilweise dann mit dabei ist in der Besprechung und sagt:
„Ah ja, der Herr Kurt kümmert sich darum.“
Und nachher sagt man:
„Sag mal, haben wir auch einen Termin vereinbart, bis wann er das macht? Nein, haben wir nicht. Verdammt.“
Also da hilft dieses „Wer macht was bis wann?“ extrem, wenn man es auch einfach an die Tafel schreibt oder ans Whiteboard, dann vergisst man nicht den Termin.
Blatter:
Ganz genau, ja. Und das kann man dann am Schluss auch fotografieren und dann als kleines Protokoll verschicken oder sowas. Das ist tatsächlich so. Und manchmal lohnt es sich auch zu klären, in welcher Qualität.
Wir müssen nicht alles perfekt erledigen, sage ich jetzt mal. Also wenn du nicht gerade Herzchirurg bist oder statische Berechnungen machst, dann gibt es ja so einen gewissen Graubereich.
Wenn ich ein internes Memo schreibe nur für mein Team oder meinen Chef, dann muss das nicht dieselbe Qualität haben, wie wenn ich ein Projekt, wenn ich es für den Kunden schreibe zum Beispiel. Und manchmal kann es sich auch lohnen dann zu fragen:
„Okay, in welcher Qualität brauchen wir das?“
Oder wenn ich was machen muss, nur im Entwurf oder schon in der definitiven Version, solche Dinge.
Geropp:
Ivan, ich weiß ja, dass du seit Ende des Jahres eine fast Vollzeit-Mitarbeiterin hast, ich glaube 80 Prozent, jemand, der dich unterstützt. Und das ist deine Frau.
Also zum einen würde mich interessieren: Wie funktioniert das überhaupt im Tagesgeschäft? Also jetzt nicht nur, weil es deine Frau ist, sondern insgesamt, wie habt ihr euch organisiert?
Und was setzt ihr um von den Sachen, für die du stehst, die effiziente Arbeit im Team, damit ihr beide als Hochleistungsteam effizient funktioniert?
Blatter:
Das ist meistens einfacher, wenn man noch eine gute persönliche Beziehung hat zu seiner Mitarbeiterin, weil man auch ganz anders über Dinge sprechen kann. Es ist meistens einfacher, nicht immer, aber das sind so die Dinge, die man wissen muss, die Spezialfälle.
Wir versuchen natürlich all das umzusetzen, was ich den ganzen Tag schreibe und worüber ich spreche, das ist klar. Was bei uns sehr wichtig ist, wir haben beide vor allem Aufgaben, wo man einfach mit dem Kopf bei der Sache bleiben muss. Also wir sind nicht Manager mit sehr kleinteiligen Aufgaben, da verträgt es mehr Unterbrechungen, sondern wir sind eher die Maker, die Kreativen.
Wir schreiben Texte, wir entwickeln Content, und da musst du einfach mal eine Stunde oder zwei Stunden konzentriert an etwas arbeiten. Das heißt, wir versuchen uns wirklich nur in dringenden Fällen zu unterbrechen.
Wir haben jeweils ein eigenes Büro, die Türen sind offen, aber wir haben zum Beispiel ausgemacht, wir laufen nicht einfach beim anderen ins Büro, außer das ist wirklich dringend. Man kommt gerade nicht weiter bei einer Anfrage oder sowas. Wir haben dafür dann auch andere Tools.
Wir haben auch ein Aufgabentool, wo man diskutieren kann, eine Art E-Mail- oder Chat-Tool, natürlich ohne Unterbrechungen. Und dann gehört das da rein. Das mag manchmal ein bisschen merkwürdig vorkommen.
Wir sind verheiratet, meine Frau arbeitet fünf Meter neben mir im eigenen Büro, und dann schreiben wir uns in dieses Tool irgendwelche Fragen zu einer Aufgabe oder:
„Könntest du bitte dieses und jenes erledigen?“
Klar ist das ein bisschen merkwürdig, und wir sprechen auch tatsächlich miteinander, aber wir versuchen halt einfach die Unterbrechungen zu minimieren. Etwas anderes, was wir auch machen und was sich sehr bewährt hat:
Wir machen jeden Tag so einen Daily Huddle. Ein Huddle ist ein Zusammenstecken der Köpfe. Das kommt aus dem American Football. Da gibt es manchmal diese Timeouts, und dann besprechen sich die Spieler über die nächste Strategie und wie sie vorgehen wollen.
Und genau das kann man auch im Business machen. Wir setzen oder stehen kurz zusammen jeden Morgen, und wir sagen:
„Was hast du gestern erreicht? Was wirst du heute erreichen, und wie kann ich dich dabei unterstützen?“
Die drei Fragen, und jeder beantwortet die. Und dann ist man immer im Bilde, man weiß, was der andere ungefähr tut, man kann schon sagen:
„Du hast gesagt, du wirst das Angebot für diesen Kunden schreiben, ich habe da schon mal was gemacht. Kannst mal schauen, dann hast du eine gute Vorlage.“
Geropp:
Wenn ich das richtig verstehe, ihr macht das jeden Morgen? Das erste, was ihr dann morgens macht? Und ihr macht das im Stehen?
Blatter:
Meistens machen wir das im Stehen, kommt drauf an. Manchmal sitzt meine Frau, und ich stelle mich dann neben sie. Da gibt es nicht so eine Regel.
Wenn man ein größeres Team hat, dann ist es sehr ratsam, das im Stehen zu machen, weil dann dauert das in der Regel kürzer. Die meisten Menschen können ja nicht mehr so lange stehen, die sind das nicht mehr gewohnt, und dann fasst man sich automatisch kürzer.
Geropp:
Das leuchtet mir ein. Jetzt hast du natürlich die spezielle Situation, dass du mit deiner Frau zusammenarbeitest, auch noch im Home-Office.
Hast du die Letztentscheidung? Oder wenn ihr an einem Projekt arbeitet, und ihr habt unterschiedliche Meinungen, wie kommt ihr zu einer Entscheidung?
Blatter:
Das ist eine gute Frage. Wir haben die Rollen schon insoweit geklärt. Sie arbeitet für mich. Das heißt nicht, dass ich immer den Chef raushänge und sage:
„So machen wir das jetzt.“
Aber es ist klar, wie die Rollen verteilt sind, und wer für was zuständig ist und wer was macht und schlussendlich auch wer entscheidet. Hier ist es tatsächlich so, das allerletzte Wort habe schon ich, aber ich muss da so gut wie nie drauf zurückgreifen.
Man versucht natürlich schon, einen Konsens zu finden, der für beide passt. Und ich finde es auch großartig, dass sie bei mir arbeitet, wegen ihres Inputs, aus ihrer Erfahrung, den sie liefern kann. Sie kommt aus einer sehr herkömmlichen Branche, hat lange für einen Notar gearbeitet als Assistentin, eher eine etwas konservative Branche. Und ich bin seit Jahren im Online-Business unterwegs. Man sieht ja nur was man sieht, man sieht seine eigenen blinden Flecke nicht. Sie hat häufig schon gesagt:
„Was du da sagst ist toll und super, aber das verstehen die Leute draußen nicht. Die sind noch nicht so weit. Die sind noch nicht so im Online-Business drin wie du.“
Diese Inputs, die sind Gold wert, fast wie ein externer Blick, den sie auch noch reinbringen kann. Und jetzt kennt sie beide Seiten noch besser, also auch das Online-Business und kann da unglaublich wertvolle Inputs liefern.
Geropp:
Das kann ich mir gut vorstellen. Eine letzte Frage noch: Ich verstehe, dass ihr während der Arbeitszeit die Rolle habt. Du bist letztendlich der, der die letzte Entscheidung trifft.
Aber irgendwann seid ihr ja dann auch wieder privat, aber ihr habt die Räumlichkeiten ja nicht geändert. Gibt es da bestimmte Tipps, die du geben kannst? Wie macht ihr das, dass ihr sagt:
„So, jetzt ist quasi nicht mehr Arbeitszeit.“
Weil dann seid ihr ja partnerschaftlich unterwegs. Dann ist es ja nicht mehr so, dass du die letzte Entscheidung hast, oder?
Blatter:
Ich versuche es, aber das gelingt mir nicht so häufig. (lacht) Spaß beiseite. Es hilft natürlich, dass wir eigene Büros haben, wo wir auch mal die Tür zumachen können. Wir arbeiten natürlich in der Wohnung, in der wir leben, aber wir nutzen die beiden Räume nur als Büros. In der Freizeit halten wir uns da nicht zusammen auf.
Im Freizeitmodus sind wir dann eher im Wohnzimmer oder im Esszimmer, in der Küche oder so. Das hilft, diese räumliche Trennung. Das hilft definitiv. Und eigentlich klappt das recht gut, weil eben die Rollen so gut geklärt sind, wissen wir beide, jetzt ist Feierabend, und jetzt sprechen wir über den Ausflug am Wochenende, und da kann ich nicht am Schluss sagen:
„Jetzt machen wir das aber so.“
Das klappt recht gut. Ich glaube, das klappt so gut, weil wir halt sehr offen miteinander sprechen, sehr transparent und halt einfach miteinander sprechen. Da kann man diese Dinge schon klären, bevor sie eigentlich zu einem Problem werden. Diese offene Kommunikation, die wir pflegen, die hilft.
Geropp:
Und das Abschalten, dass man sagt:
„So, jetzt ist es 17 oder 18 Uhr, jetzt sind wir privat, in der privaten Rolle.“
Habt ihr da die Schwierigkeit, dass ihr da hin und wieder dann doch über berufliche Sachen sprecht, ist das okay? Wie macht ihr das?
Blatter:
Ich habe versucht, das zu Beginn zu unterbinden, dass wir nicht nur über Business sprechen. In den Pausen habe ich es aufgegeben. Wir machen ja auch bewusst Pause und gehen zusammen in ein Café. Da habe ich es inzwischen ein wenig aufgegeben.
Dann spricht man halt noch ein bisschen über das Business, und das ist okay. Am Abend, am Feierabend habe ich einen entscheidenden Vorteil. Ich bin ja ein Morgenmensch. Und abends bin ich nicht mehr ganz so fit, da habe ich auch keinen Bock, über das Business zu sprechen.
Dann bin ich einfach müde. Also selbst wenn sie über das Business sprechen möchte, da kommt von meiner Seite nicht wahnsinnig viel zurück. Aber die Trennung gelingt auch ihr gut. Sie arbeitet ja 80 Prozent, sie hat zwei Nachmittage frei und ist dann teilweise auch hier in der Wohnung an ihren freien Nachmittagen. Und sie kann das sehr gut trennen.
Sie ist dann nicht versucht, schnell dieses oder jenes zu erledigen. Das klappt eigentlich sehr gut. Ich kann es mir nicht erklären, wie es bei ihr funktioniert. Aber bei mir, vor allem abends, ist es schon, dass ich keine Power mehr habe.
Geropp:
Ivan, es hat mir Riesenspaß gemacht, auch gerade über das Persönliche mit dir zu sprechen. Vielen, vielen Dank.
Blatter:
Ich danke dir. Mir hat es auch sehr viel Spaß gemacht.
Podcast abonnieren
Um meinen Podcast zu abonnieren und keine zukünftigen Folgen mehr zu verpassen, klicken Sie einfach auf einen der folgenden Links:
Hier klicken, um via iTunes zu abonnieren!
Hier klicken, um via RSS Feed zu abonnieren!
Ihr Feedback
Wie gefällt Ihnen diese Folge meines Podcasts? Ich freue mich über Feedback und Anregungen.
Wenn Ihnen der Podcast gefällt, bewerten Sie ihn doch bitte auf iTunes! Das hilft, den Podcast bekannter zu machen und auf iTunes sichtbarer zu werden. Für die Bewertung einfach hier klicken! Danke!
