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Heute spreche ich mit Burak Kalman über Erfolg als Projektmanager. Worauf kommt es da an?

Burak Kalman

Gespräch mit Burak Kalman über Projektmanager

Heute unterhalte ich mich mit meinem Podcastkollegen: Burak Kalman. Er macht den hörenswerten Gehaltsbooster Podcast.

Dort geht es darum, Menschen zu gewinnen und zu überzeugen, es geht um Motivation, Karriere und Verhandlungstechniken. Hören Sie da unbedingt mal rein.

Projektmanager

All diese Dinge sind ja auch notwendig, will man große Projekte leiten. Deshalb spreche ich heute mit Burak darüber, was einen guten Projektmanager ausmacht und welche weichen Faktoren wichtig sind, um als Projektleiter mit großen Projekten z.B. im Automobilumfeld erfolgreich zu sein.

Burak ist heute Program Manager in einem Dax Konzern. Er ist bereits in sehr jungen Jahren Projektmanager geworden und hatte Budgetverantwortung im mehrstelligen Millionenbereich. Er weiß also von was er spricht.

Freuen Sie sich mit mir auf das Gespräch mit Burak Kalman zum Thema Erfolg als Projektmanager.

Weiterführende Links

• Webseite von Burak Kalman

Transkribiertes Interview mit Burak Kalman

Geropp:

Burak, du bist in einem großen DAX-Konzern als Program manager unterwegs. Bevor wir in den Bereich Projektmanager reingeht, erkläre mir doch mal genau den Unterschied zwischen einem Program manager und einem Projektmanager.

Kalman:

Ja, sehr gerne. Also grundsätzlich habe die Entwicklung jetzt in den letzten Jahren beobachtet, dass bei größeren Unternehmensstrukturen, wo auch sehr viel, ich sage mal Multiprojektmanagement getrieben wird, wo es größere Projektmanagementabteilungen gibt, dass dort auch mit Programmmanagern gearbeitet wird.

Das bedeutet, dass man quasi sehr große Projekte in kleinere Unterprojekte unterteilt. Und der Programmmanager ist quasi der, der über den ganzen kleinen Projekten das gesamte, ganze, große Bild im Auge behalten soll, ja?

Ich habe dir im Vorfeld das Beispiel gegeben. Mal angenommen, ein Unternehmen entscheidet sich, in eine neue Produktgruppe reinzugehen, beispielsweise in Küchen.

Dann wäre das Thema Küche zum Beispiel das Programm. Und dann gibt es einen Projektleiter, der vielleicht das Unterprojekt Herd übernimmt. Einer übernimmt das Thema Kühlschrank.

Das heißt, die Projektmanager arbeiten trotzdem in großen Projekten, aber das Programm an und für sich ganzheitlich ist dann nochmal so groß, dass es da nochmal einen gibt, der das Ganze verantwortet mit dem Budget.

Und der zusätzlich zu den taktischen Projektmanagementaufgaben, wie zum Beispiel Einhaltung der Termin- und Kostenziele, noch zusätzlich so einen kleinen strategischen Aspekt übernimmt.

Das bedeutet, sich Gedanken darüber macht, wo entwickelt sich die Produktgruppe hin. Brauchen wir da nochmal vielleicht zusätzliches Personal? Bin ich zusätzlich zur Projektabwicklung, was habe ich da sonst noch für Aktivitäten, wie zum Beispiel Projektakquise, Anfragenbearbeitung et cetera pp.

Das heißt, da kommt dann nochmal auch tatsächlich dann auch die, ja, die Führungsaufgaben dazu, die du wahrscheinlich auch deinen oder deiner Zielgruppe auch näherbringst, wie zum Beispiel Personalplanung, Budgetplanung et cetera pp.

Geropp:

Das heißt, wenn ich das richtig verstehe, deine Aufgabe ist es auch, dann deinen Projektmanagern zu unterstützen.

Also wenn die jetzt eine Frage haben: Verdammt, ich habe hier ein Problem mit meinem Projekt. Dann würden die zu dir kommen und du hilfst denen und entwickelst die zu guten Projektmanagern. Kann man das so sagen?

Kalman:

So kann man es auch sagen. Das heißt, genauso wie du es sagst. Bin so die erste Eskalationsstufe auch an der Stelle. Über mir gibt es nochmal den Leiter Projektmanagement.

Aber in erster Instanz ist es genau, wie du gesagt hast, dass die Leute dann zu mir kommen und ich dann im ersten Schritt auch bei der Entscheidungsfindung hier und da auch mal helfe.

Geropp:

Das heißt, deine Verantwortung für jetzt die einzelnen Projekte, die deine Projektleiter haben, da bist du auch mit drin dann.

Du verantwortest alle Projekte gemeinsam, die auch deine/ Also wenn ich die Projekte zusammenpacke, ja?

Kalman:

Ganz genau. Ja.

Geropp:

Burak, was macht aus deiner Sicht einen guten Projektmanager aus? Also welche Eigenschaften hat ein guter Projektmanager?

Kalman:

Ja, ich sage mal, zusätzlich zu den Eigenschaften, die man jetzt ohnehin von einem Projektmanager auch jetzt mal intuitiv erwarten würde, wie zum Beispiel eine organisatorische Ader, oder dass er in der Lage ist, Dinge zu Ende zu denken, ja?

So eine Planungseigenschaft oder ein strukturiertes Arbeiten ist für mich in erster Linie/ Ja, das ist einmal meine Beobachtung und zweitens auch meine Erfahrung. Und auch, ich sage mal, das, was mich irgendwo auch ausgezeichnet hat und dazu geführt habe, dass ich vergleichbar für mein junges Alter doch sehr schnell an sehr viel Verantwortung gekommen bin, ist meiner Meinung nach das Zwischenmenschliche.

Das heißt, ein Projektmanager muss meiner Meinung nach in der Lage sein, empathisch zu sein, er muss Spaß daran haben, mit Menschen zu arbeiten, weil du ja als Projektleiter in der, ich sage mal, in der nicht ganz dankbaren Stellung bist, dass du keine disziplinarische Verantwortung hast.

Die Leute müssen trotzdem abliefern. Und (dann?) kommst du ohne, ja, ohne Ausnahme oder zwangsläufig in die Situation, dass du die Menschen auch persönlich abholen musst, dass du sie persönlich für dich und deine Sache gewinnen musst. Und da gehört wie gesagt Empathie mit dazu. Da gehört die Fähigkeit dazu, Menschen, ja, ich sage mal, individuell zu behandeln, auf sie einzugehen, ihre Bedürfnisse in Bezug auf so eine Zusammenarbeit zu verstehen und denen auch Stück weit nachgehen zu können.

Das ist so für mich eine ganz, ganz zwingend notwendige Eigenschaft. Auch so ein bisschen hat was mit dem Thema Überzeugungs-Psychologie auch zu tun, ja, wo ich sage, wenn ich das beherrsche, weil ich auch ständig in Verhandlungen unterwegs bin als Projektleiter. Das sind so Themen, wo ich sage: Ja, das führt dann dazu, dass ich mich vielleicht dann auch von der Masse hervorheben kann.

Geropp:

Jetzt arbeitest du ja als Projektmanager gerade in so einem großen Unternehmen meistens in Matrixorganisationen. Das heißt, wie du eben schon sagtest, als Projektmanager hast du keinen disziplinarischen Durchgriff auf deine Mitarbeiter.

Aber du hast die Verantwortung für das Projekt, du hast die Verantwortung für das Budget. Wie genau/ Was machst du jetzt, um die Mitarbeiter, aber auch gerade in einer Matrixorganisation, naja, die Abteilungs- und Bereichsleiter für dich und dein Projekt zu gewinnen?

Häufig bekommst du ja Mitarbeiter von bestimmten Abteilungen und der Mitarbeiter ist vielleicht willig und möchte auch in dem Projekt richtig mitarbeiten, aber den Abteilungsleiter musst du erstmal davon überzeugen, dass der dir den Mitarbeiter auch für fünfzig Prozent seiner Zeit zur Verfügung stellt, oder?

Kalman:

Ja, ganz genau. Du sprichst einen spannenden Punkt an. Ich hatte dann auch bei meinem letzten Feedbackgespräch bei einem Unternehmen, wo ich zuvor war, von meinem Chef so das Feedback bekommen, das, was ich sehr, sehr gut hinbekommen habe, ist, dass ich, das habe ich so gar nicht aktiv wahrgenommen, aber im Nachgang wurde es mir gesagt, mit sehr schwierigen Charakteren gearbeitet habe, aber es sehr hinbekommen habe, dass auch diese Leute gut performen.

Wie habe ich das gemacht oder im Nachgang reflektiert? Ich bin jemand, der, wie schon erwähnt, auf Menschen individuell eingeht, ja? Uns wird immer beigebracht, hey, behandele Menschen so, wie du behandelt werden möchtest.

Und ich sage immer, das ist komplett der falsche Ansatz, weil ich muss Menschen so behandeln, wie sie behandelt werden möchten. Und da habe ich zum Beispiel eine Erfahrung, das erzähle ich auch immer in meinem Seminar. Das war gerade am Anfang von meinem, ja, von meinem ersten Job, wo ich als Projektleiter eingestiegen bin.

Habe ich auch gedacht, ja, wie kann ich jetzt/ Das war dann ein Qualitätsverantwortlicher, auf den war ich sehr stark angewiesen auf seine Zuarbeit. Der hat mir aber so immer wieder auch mal einen reingedrückt. Aha, Jungingenieur, aha, wie soll denn das funktionieren?

Noch nie ein Blech in der Hand gehabt so. Immer wieder auch verbal versucht hat, mir einen reinzudrücken, teilweise auch vor dem Kunden, ja? Beispiel, dass er auch mal gesagt hat während der Besprechung:

Mensch,  jetzt sage doch du auch mal das. Sitzt bloß da und verbrauchst Luft.

Geropp:

(lacht) Ja, das war heftig, oder?

Kalman:

Ja, das war richtig heftig, ja. Und dann denkst du dir auch: Okay, wie und was mache ich hier falsch und was hat der für ein Problem mit mir.

Und irgendwann, und das ist ganz, ganz spannend, hat er mich mal in einem ganz dummen Moment erwischt und stand dann irgendwie hinter mir und ich war da total unter Strom und stand hinter mir und hat gefragt:

„Und? Wie geht es denn deiner Frau und meinen Kindern?“

Und ich habe mich dann (bloß?) nach umgeschaut und habe ihn dann gesehen und in der Situation habe ich dann ganz spontan gesagt:

„Sage mal, hast du keinen Kontakt mehr mit deiner Mutter?“

Und alle so: Oh! Und der kuckt mich so an und bricht voll in Lachen aus und sagt: (Ja?), der war richtig gut, der war super, der war richtig.

Und in dem Moment ist wie so das Eis gebrochen. Und das war einfach jemand, der wollte/ Weil ich habe dann immer so Sachen gemacht wie, hey, Chef, was geht und so, wenn ich den angerufen habe.

Ich habe gedacht, ich muss ihm Wertschätzung zeigen. Nein, der wollte gar keine Wertschätzung. Der wollte einfach einen aufrichtigen Menschen, der ihm auf Augenhöhe begegnet.

Und da haben wir uns das wie so zum Spaß gemacht, ja, dass wir immer bei jedem Telefonat erstmal dreißig Sekunden uns gegenseitig fertigmachen. Aber dann, wenn wir dann in das Geschäftliche übergegangen sind, dann hat das tipptopp funktioniert und am Ende habe ich tatsächlich einen sehr, sehr gute Qualitätszuarbeit bekommen.

Das heißt unter dem Strich, da habe ich festgestellt, hey, du kannst nicht jeden Menschen gleichbehandeln. Der eine will vielleicht so beleidigt werden oder wie auch immer. Der wollte da an der Stelle halt anders angepackt werden. So, das ist das eine, dass ich mir ganz genau überlege auch bei Führungskräften, was ist das für ein Mensch?

Da höre ich genauer hin, beobachte ihn auch mal, versuche das zu hören, was nicht gesagt wird. Oder das zu sehen, was nicht offensichtlich gezeigt wird, ja? Das zeigt sich ja auch manchmal in der Körpersprache, Stichwort Empathie, und versuche das zu berücksichtigen, darauf einzugehen.

Und speziell bei Vorgesetzten habe ich eine ganz wichtige Sache mir angewöhnt, dass immer dann, wenn ich von Vorgesetzten, Führungskräften etwas brauche, wie zum Beispiel Kapazitäten et cetera, dass ich mir immer überlege im Vorfeld, hey, kann ich irgendwie in Vorleistung gehen und ihm es leicht machen, mir gegenüber ja zu sagen.

Geropp:

Sehr schön, ja.

Kalman:

Beispiel: Ich brauche zum Beispiel am Wochenende kurzfristig Kapazitäten in der Messtechnik, weil ich Bauteile vermessen muss, die am Montag verschickt werden müssen.

So, da gehe ich nicht einfach nur hin und sage. Hey, schau mal her, lieber Qualitätsleiter, mir brennt die Hütte, ich brauche Messtechnik am Wochenende. Weil der denkt sich ja, oh, jetzt muss ich noch/ Jetzt haben wir Donnerstag, muss im Betriebsrat anmelden, muss die Leute noch finden et cetera pp. Ich gehe im Vorfeld schon mal in die Messtechnik, vielleicht nach der Mittagspause beim Durchlaufen, gebe den Jungs einen Kaffee aus und warne die schon mal vor. (Und sage?):

„Hey, ich habe da ein Thema, da brauche ich eure Support. Ich werde jetzt mit dem Chef sprechen, ja? Das heißt, ihr müsst nicht mir, sondern eurem Chef die Zusage aussprechen. Ich wollte nur mal grundsätzlich verstehen, passt das denn für euch, wenn er euch jetzt später fragt? Wer wäre denn grundsätzlich bereit dafür?“

Dann finde ich vielleicht zwei Leute. Und wenn ich dann den Qualitätsleiter anrufe, dann sage ich ihm nicht, ich brauche Leute. Sondern ich sage:

„Hey! Ich war gerade bei der Q, bei der Messtechnik und ich brauche von dir die und die Situation und ich habe ja auch schon bei den Jungs. Und grundsätzlich haben die auch Zeit, die wissen auch schon, was sie machen müssen. Das Einzige, was ich von dir brauche, ist das Go, dann würde ich dich in Kopie nehmen und sogar die Kollegen direkt anschreiben, dass das so fliegt. Ist das in Ordnung für dich?“

Geropp:

Also das finde ich eine sehr gute Sache, dem anderen das so einfach wie möglich zu machen oder vielleicht auch sogar im Vorfeld, naja, dem schon was Gutes getan zu haben.

Auch vielleicht mal anderen als ich/ Also sich erstmal zu überlegen, was kann ich dem anderen Gutes tun, weil er dann auch wesentlich offener ist, mir zu helfen, ne?

Kalman:

Ganz genau, ja. Stichwort: Reziprozität, weil irgendwo hätte ich (ja?) jetzt umsonst mit den Leuten gesprochen, wenn er jetzt sagen würde: Nein. Und so nehme ich auch so ein bisschen, ich sage mal, Einwände im Vorfeld raus.

Geropp:

Sehr schön! Finde ich einen sehr guten Tipp. Burak, wenn du die Möglichkeit hast, dir dein eigenes Projektteam zusammenzustellen, das hat man ja nicht immer, aber wenn man das hat, worauf würdest du achten, wenn du dir die Leute zusammenstellst?

Kalman:

Also ich achte da immer ganz stark darauf/ Also du hast zurecht das am Ende ergänzt, man hat es nicht immer. Manchmal geht es, manchmal nicht. Das hängt Stück weit auch an der, ich sage mal, an der Unternehmensstruktur, welche Ressourcen stehen zur Verfügung?

Aber wenn ich die Möglichkeit habe, dann schaue ich, dass die Leute ihren Stärken entsprechend eingesetzt werden. Und ich habe zum Beispiel mal einen Mitarbeiter von mir gefragt:

„Hey, was machst du eigentlich gerne?“

Hat er mir erklärt, was er gerne macht. Und da (habe ich ihn?) gefragt: Und was ist so eine Sache, wo du sagst, hey, das hasse ich eigentlich an meinem Job. Und dann hat er erst mal mir in die Augen geguckt, war er total perplex und dann hat er gemeint: Ja, das hat er sich noch nie Gedanken gemacht.

Oder das hat ihn bis jetzt noch keiner gefragt. Hat er mir gesagt: Ja, das, das und das, das hasse ich eigentlich. Habe ich gesagt, aber das ist ja achtzig Prozent von dem, was du gerade tust. Ja.

Aber das hat mir nie einer gefragt. Und dann habe ich das mal umgestellt, dass ich den anderweitig eingesetzt habe und siehe da, man hat direkt gesehen, ja, man hat (immer?) angenommen, das ist halt ein grimmiger Typ. Nein, das war gar kein grimmiger Typ, der hatte bloß keine Lust auf die Sachen, die er getan und hat sich aber durchgequält, ja? Der war dann ganz anders. (Sondern?) auch die Qualität der Arbeit hat zugenommen.

Das heißt, ich schaue, wo sind die Stärken von demjenigen? Manchmal erkennst du das oder kennst das aus Erfahrungswerten von anderen Projekten. Und da, wo es eben nicht offensichtlich ist, ja, dann nehme ich den Kollegen auch gerne zur Hand, dass ich sage:

Hey, ich will mit dir im Projekt arbeiten. Das und das habe ich im Kopf. Ich will das aber gerne mit dir zusammen abstimmen. Was sind so Themen, wo du sagst/ Innerhalb der Qualität habe ich zum Beispiel fünf, sechs Mitarbeiter, ja?

Aber Qualität ist ja auch ein riesen Begriff, da fallen so viele Punkte rein. Der eine macht gerne FMEA, der andere macht gerne Messpunktplanung. Und so kucke ich, dass ich die Leute in den Bereichen einsetze, wo sie auch selber Lust darauf haben.

Oder, wenn man es auch nicht zu hundert Prozent erfüllen kann, zumindest in die Entstehung von Alternativen aktiv mit einbinde. Dass denen nicht einfach vor die Nase setze und sage:

Hey, das habe ich halt jetzt nicht. Jetzt machst du das. Sondern, dass wir zusammen eine Alternative finden, weil immer dann, wenn jemand in die Entstehung von einer Lösung integriert wird, ist meine Beobachtung, dass er da viel besser dahintersteht.

Geropp:

Ja, das kann ich gut verstehen. Das macht Sinn. Wenn du die Möglichkeit hast, wie weit ist ein diversifiziertes Team für dich wichtig, gerade bei den Projektteams?

Kalman:

Ist mir sehr, sehr wichtig, ja. Dass auch Leute dabei sind, die/ Ich suche auch aktiv sehr oft bei fachfremden Leuten oder Leute, die halt weiter weg sind von Themen, sehr oft nach Impulsen, weil da auch teilweise sehr viel gutes Zeug kommt. Weil die Leute, die halt tief in den Themen sind, die jahrelang das gleiche Zeug machen, die haben halt eben, lässt sich ja auch Stück weit nicht umgehen, so ein Tunneldenken…

Geropp:

Ja, ich glaube, das geht jedem von uns so, wenn wir irgendwo uns eingearbeitet haben auch, ja?

Kalman:

Ganz genau, ja. Und da hilft eben so eine Diversifizierung/ kann da helfen. Ich bin da aber auch offen gesagt genieße ich das in Maßen, ja. Das heißt, ich habe da jetzt den hundertprozentigen Fokus darauf, dass ich sage:

Ah, jetzt muss ich einen bestimmten Anteil an Diversifizierung an meine Projekte reinbringen. Und dann, ja, es sollte ein Stück weit mit drin sein, abgedeckt werden.

Aber offen gesagt, habe ich da jetzt nicht so den Megafokus darauf, weil ich mir dann immer dann, wenn ich punktuell der Meinung bin, ich brauche jetzt hier eine Meinung von außerhalb, das dann aktiv einhole, weil ich halt sehr viel mit Reflexionen arbeite und dass dann schaffe zu erkennen ein Stück weit.

Geropp:

Es ist auch wie gesagt von Anfang an/ Häufig hat man das ja auch nicht, dass ich das Projektteam einfach wählen kann, wie wenn ich jetzt neue Mitarbeiter einstellen würde, sondern ich habe sehr begrenzte Auswahlmöglichkeiten oder es wird mir sogar vorgegeben.

Da leitet für mich über jetzt als Projektleiter gerade in so einem großen Konzern/ Je größer die Projekte sind, je übergreifender, desto mehr hast du ganz schnell mit Politik zu tun. Wie gehst du damit um und welche Tipps hast du, um in so einem großen Konzern, ja, sagen mir mal souverän mit der Politik umzugehen?

Kalman:

Also der erste Schritt ist, zu akzeptieren, ja, dass die Politik gibt. Ganz normal. Manchmal sitzt man dran in der Kantine und spricht, ja, alles Politik, wie Politik, ja, das und das. Nein, bei uns gibt es keine Politik. Doch, gibt es!

Geropp:

(lacht) Da hast du recht.

Kalman:

Es ist halt zwangsläufig so, dass jeder Bereich, sage ich mal, auch seine eigenen Ziele hat und denen nachgeht und dementsprechend entsteht hier und da auch mal ein Interessenskonflikt.

Das heißt, ein erster Schritt, akzeptieren. Und zweiter Schritt, dass ich mir immer überlege, versuche diesen Perspektivwechsel zu machen, ja?

Dass ich mir überlege, okay, wenn ich jetzt/ Beispiel, ja? Im Vertrieb oder Einkauf, was wären mögliche Ziele, KPIs, an denen ich gemessen werde? Was hätte ich denn für Absichten in einer Zusammenarbeit mit dem Projektmanagement?

Dass ich da bewusst versuche, die Gegenseite so nah wie möglich nachzuempfinden. Und dann im nächsten Schritt versuche ich immer, nutzenorientiert zu argumentieren, ja? Weil wenn ich dann verstehe.

Beispiel der Einkauf: Die werden ja auch durch ihre Einsparung et cetera gemessen, und wenn ich dann irgendwie schaffe zu erklären, hey, wir haben jetzt hier einen Claim, müssen wir bei dem Lieferant durchsetzen.

Ich weiß, das macht grundsätzlich für euch keinen Spaß, eure Lieferanten zu ärgern mit Claims. Aber schau her: Wir haben vielleicht die Möglichkeit, das auch als eine Einsparung anzusetzen. Ich weiß nicht, vielleicht wirst du auch (mit?) an der Stelle an Einsparung gemessen.

Dann können wir das bei euch mit auf die Liste nehmen. Dass ich da immer versuche, die Welt meines Gegenübers zu verstehen, mich da rein zu denken. Und dann den konkreten Nutzen in irgendeiner Form damit zu verbinden. Weil Menschen machen ja immer dann was gerne, wenn sie selber einen Nutzen daraus haben, wenn es in ihrem eigenen Interesse ist. Und das versuche ich da, aktiv auszuspielen.

Und wie gesagt, da gehört es halt eben dazu, mir da Gedanken zu machen. Was treibt die Kollegen denn an, ja, ich sage mal, auch diese Politik machen. Damit ich die überhaupt verstehe.

Geropp:

Also der erste Punkt, wenn ich dich richtig verstehe, ist, dass ich erstmal wirklich versuche, die andere Seite zu verstehen und die ganzen, ja, ungesagten Sachen rauszukriegen. Also diese Warum-Frage zu stellen, ne?

Kalman:

Ganz genau. //

Geropp:

Und auch im Gespräch zwischen den Zeilen rauszuhören, was treibt denjenigen jetzt wirklich an? Warum tut der bestimmte Sachen, ne?

Kalman:

Ja, ich habe auch kein Problem damit, ja, dass ich die Leute auch mal frage. Sage: Hey! Du, mal ganz blöd gefragt. Wir haben hier als Projektmanagement Ziele, denen wir hinterherjagen. Wie ist eigentlich bei euch?

An was werdet ihr gemessen? Was sind so die wichtigsten Ziele, die ihr in eurer Abteilung (denen?) hinterhergeht? Oder: Was beschäftigt euch gerade im Einkauf ganz stark? Oder im Vertrieb, gibt es da irgendwie Themen?

Weil Ziele ist ja das eine, manchmal gibt es Umstrukturierungen, manchmal gibt es irgendwelche Eskalationsthemen, wo ganz stark der Fokus darauf liegt. Und je mehr ich eigentlich darüber weiß, desto mehr kann ich da halt entsprechen darauf eingehen und in meiner Arbeitsweise versuchen, entweder die Politik zu umgehen oder halt da entsprechen mitzuspielen.

Geropp:

Ja, kann ich gut nachvollziehen. Finde ich auch sehr gut, wie du da rangehst. Wenn wir uns große Projekte anschauen. Gehen wir mal von den ganz großen Projekten, wie solche Flughäfen, die nicht gebaut werden.

Woran scheitern aus deiner Sicht im Unternehmen so Großprojekte? Und damit scheitern ja auch die zugehörigen Projektleiter. Was kann so ein Projektleiter tun, um dann auch das Scheitern zu verhindern?

Kalman:

Ja. Sehr gute Frage. Man könnte jetzt meinen, es liegt an den vielen unvorhergesehenen kleinen Details et cetera, ja? Um Katastrophen, die unerwartet dann irgendwo auftreten. Aber meine Beobachtung ist tatsächlich, dass es oft die Basisthemen sind, an denen gescheitert wird. Beispiel: Lastenpflichtenhefte, Schnittstellenvereinbarungen, ja?

Dass man gerade da, gerade am Anfang, (sich?) gar nicht so im Detail/ Und diese Zeit muss man sich nehmen gerade am Anfang und wirklich in jedes Detail reingehen. Klären, hey, was soll denn geliefert werden? In welcher Qualität, zu welchem Zeitpunkt? Was darf ich da? Oder wenn ich etwas zukaufe, welche Qualität muss es haben, wie oft muss ich das Zeug prüfen et cetera?

Das ist wirklich Lastenheft und Pflichtenheft ist erstes Modul Projektmanagement überall oder Auftragsannahme. Aber ich muss ja auch irgendwo, wenn ich einen Auftrag entgegennehme, auch das Projekt entsprechend diesen Anforderungen planen.

Und das sind so meine Beobachtungen, dass man die Schnittstellenvereinbarungen nicht richtig mit den entsprechenden Bereichen, Lieferanten, Kunden vereinbart. Wer macht was? Ja?

Wer ist für was verantwortlich? Gerade das sind Themen, wo dann einem während dem Projekt immer wieder auf die Füße fallen. Weil dann immer einer kommt, hey, wir haben jetzt vergessen, X, Y zu machen.

Ja, warum? Weil das war doch eure Arbeit. Nein, das ist eure Arbeit. (Ja?), wir haben es nicht gemacht, weil wir dachten/ Und dann geht das Ganze los, ja? Weil ich sage mal, so unvorhergesehene Sachen, das passiert ja immer, weil sonst bräuchte ich ja kein Projektmanagement, sondern müsste einmal einen Plan erstellen und alle schaffen dran und gut. Das sind sowieso Dinge, dafür braucht es ein Projektmanagement, ja.

Und mit entsprechendem Krisenmanagement et cetera, Änderungsplanung habe ich die Erfahrung gemacht, dass man da immer Lösungen dann irgendwo findet. Aber gerade so Basissachen, ja, dass man einen Terminplan nicht richtig macht, ja, dass man da nicht die Sorgfalt reinbringt.

Warum? Weil das sind halt die Themen, die operativ keinen Spaß machen. Niemand sitzt gerne stundenlang an einer Schnittstellenvereinbarung oder (an einem?) Project und strickt einen Terminplan zusammen über/ die so groß, dass sie eine ganze Wand dann befüllen kann.

Aber das sind wirklich die Dinge, wo es am Ende darauf ankommt, ob ein Projekt reibungslos abläuft oder so gut wie es geht reibungslos. Oder ob dann alle zwei Wochen mal einer kommt, hey, wir haben X vergessen, wir haben Y vergessen. Wer macht das? Wer macht dies? Und so weiter und so fort.

Geropp:

Ich denke auch, wahrscheinlich genau die Erwartung klar zu haben von denjenigen, die das Projekt in Auftrag geben. Da diese Erwartungshaltung wirklich sauber abzuklären.

Weil das ja häufig dann/ Das gehört ja dann auch in dieses Lasten-Pflichtenheft rein. Inwieweit würdest du sagen, ist es da/ Das ist ja so die herkömmliche Art des Projektmanagements.

Wann würdest du wechseln auf Scrum oder solche Richtungen mit – Mir hat Maik Pfingsten das mal gesagt, das eine ist wichtig in bestimmten Bereichen als, wie hat er es gesagt, Vintage-Projektmanagement. Und dann gibt es bestimmte Bereiche, gerade wenn man so im IT sich anschaut, wann es dann zu diesem Scrum und diesen ganzen Sachen kommt. Wie ist da deine Sichtweise?

Kalman:

Also ich habe die Erfahrung gemacht: Ich habe mich da auch mal versucht, reinzulesen, in Scrum.

Da gibt es ja auch unterschiedliche Projektmanagementmethoden. Meine Beobachtung ist, dass die meisten, zumindest größeren Unternehmen, die professionelles Projektmanagement betreiben, eigentlich so ein firmeneigenes Vorgehen haben.

Die haben ihre eigene Projekt-Trackings-Tools, Projektmanagementmethoden. Und da habe ich eigentlich festgestellt/ Also bei uns wird viel mit dem Thema Reifegrad gearbeitet, ja?

Dass sie da Projektmanagement nach Reifegrad/ Das heißt, dass die Produktentstehung, wir sind hier im Entwicklungsbereich unterwegs, dann in unterschiedlichen Phasen unterteilt wird.

Und die Phasen dann mit diversen Punkten belegt sind und eine Phase wird dann gemeinsam abgeschlossen mit allen Stakeholdern, unterschrieben et cetera. Und dann geht es in die nächste. Das heißt, man kommt dem Reifegrad immer näher, den man dann am Ende braucht.

Und so wie du gesagt hast, Scrum habe ich dann auch festgestellt/ Weil es war ja irgendwo so im Projektmanagement/ Und so bin ich auch daraufgekommen. Und habe aber gesehen, dass das sich wohl eher im IT-Bereich sich (aneignet?). Also meine Beobachtung (oder?) auch Erfahrung ist, dass es Branchen gibt, die eben ein bestimmtes Projektmanagement voraussetzen. Viel, vieles kommt bei uns auch von den Kunden, ja? Weil unser Projektmanagement ist den Anforderungen der Kunden angepasst.

Geropp:

Das heißt, die fordern bestimmte Prozesse oder Vorgehensweisen ein. Und da seid ihr schon eingeschränkt in einer bestimmten Art und Weise, wenn ich dich richtig verstehe.

Kalman:

Ganz genau, ja. Die wollen bestimmten Produktfortschritt sehen. Deswegen versuchen wir auch mit dem Reifegrad diesen Fortschritt entsprechen abzubilden, abzusichern. Und in bestimmten Intervallen wollen sie die Terminpläne regelmäßig zugeschickt haben, die wollen ein Lieferanten-Reporting.

Und unser Projektmanagement ist eben wie gesagt so aufgebaut, dass wir diesen Anforderungen gerecht werden können und dem Kunden das geben, was er eigentlich möchte. Und im OEM-Bereich sind ja eigentlich alle recht ähnlich unterwegs.

Geropp:

Burak, abschließend für mich: Jetzt bist du lange Zeit Projektleiter gewesen, bist sehr schnell auch jetzt/ Du hast vorhin gesagt, in relativ jungen Jahren schon wirklich zum Program manager geworden.

Du hast da einen recht guten Einblick. Was würdest du sagen, was ist der beste Weg, um erstmal überhaupt Projektleiter zu werden?

Kalman:

Also im ersten Schritt würde ich schauen. Der Begriff Projekt ist ja sagen wir mal sehr weit gefasst, ja? Jetzt denkt der eine bei dem Projekt an ein (riesen?) Entwicklungsvolumen, dass er vielleicht ein Fahrzeugbauteil entwickelt. Aber man kann ja auch irgendwo kleiner anfangen, ja?

Die Einführung von neuen Systematik kann ja in einer bestimmten Abteilung/ Ist ja zum Beispiel auch ein Projekt. Das heißt, ich würde im ersten Schritt schauen, dass ich einmal natürlich mit der Abteilung Projektmanagement in Kontakt komme.

Dass ich entweder dort in einem Bereich schon arbeite, vielleicht nicht als Projektmanager direkt im ersten Schritt, aber es gibt ja auch Teilprojektleiter, es gibt Projektassistenten, es gibt Projektingenieure. Oder ich bin anderer Form an Projekt beteiligt als zuständiger (Projektqualitäter?) et cetera.

Das ist eine Möglichkeit. Oder dass ich halt in meiner Abteilung vielleicht eine Idee habe, einen Prozess zu optimieren, einen Verbesserungsvorschlag. Und dann auch direkt beim Vorstellen anbiete, ich würde da auch dazu anbieten, selber dieses Projekt aktiv einzuführen, ja? Das heißt, dass ich in irgendeiner Form Projekte mir auch selber generiere.

Geropp:

Also quasi proaktiv zu sagen: Hier habe ich ein Verbesserung. Lasst mich das doch mal probieren in einem kleinen Projekt. Und wenn das gut läuft, dass man dann sagt: So, jetzt kann ich mich/ Komme ich auf den Radar bei denen, die sagen: Mensch, der könnte doch auch so ein größeres Projekt mal machen, ne?

Kalman:

Ganz genau, ja. Und immer dann, wenn ich einem Projekt in irgendeiner Form zuarbeite und das gut mache und auch Interesse zeige, habe ich auch die Chance, aufzufallen, so wie du es gesagt hast, auf den Radar zu kommen. Und da kann ich ja auch mal hingehen zum Projektleiter oder zum Chefprojektmanagement und sagen:

Hey, ich habe jetzt als technischer Ansprechpartner dem Projekt zugearbeitet. Das hat mir riesen Spaß gemacht. Das was die Projektleiter da machen, das sieht nach dem aus, was ich auch gerne machen würde. Gibt es denn eine Möglichkeit, bei dir in irgendeiner Form auch mal zu entlasten oder zu unterstützen, kleineres Projekt mal zu übernehmen et cetera pp?

Geropp:

Ja. Leuchtet mir ein. Burak, ich möchte mich recht herzlich bei dir bedanken. Es hat mir riesen Spaß gemacht mit dir. Man merkt, dass du Projektmanagement auch richtig lebst, dass dir das richtig Spaß macht. Vielen, vielen Dank, dass du mit dabei warst.

Kalman:

Ja, sehr, sehr gerne. Das macht mir tatsächlich sehr viel Spaß und deswegen fällt es mir auch schwer, dann da an der Stelle, wie soll ich sagen, auch mal/ Du hast ja gesagt: Hey, da steckt so viel Zeit drin, kommt zu spät nach Hause. Aber dann, wenn man so viel Spaß an der Thematik drin hat, dann fällt es einem auch schwer, da los zulassen.

Geropp:

Ja, man merkt, dass du da Herzblut drin hast. Burak, vielen, vielen Dank.

Kalman:

Sehr, sehr gerne, Bernd. Sehr, sehr gerne. Danke für die Möglichkeit, hier dabei sein zu dürfen.

Das inspirierende Zitat

„Wenn ich nachdenke, was eigentlich die Grundlage der Führung sein muss, dann ist es die Fähigkeit zum Gespräch.“

Wolfgang Habbel

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