„Das grundlegende Geheimnis der Kunst des Managens besteht im Delegieren.“

Das ist ein Zitat von Cyril Northcote Parkinson. Ist richtig Delegieren wirklich ein Geheimnis? Eigentlich nicht. Die Prinzipien des Delegierens sind einfach.

Aber trotzdem tun sich viele Unternehmer und Führungskräfte schwer damit. Das Geheimnis scheint also mehr darin zu liegen, wie man die Prinzipien des richtigen Delegierens in der Praxis erfolgreich umsetzt. Die Prinzipien nur zu kennen, reicht nicht.

Wer eine Aufgabe delegiert muss sich überlegen an wen er delegiert, wie viel er unterstützen und kontrollieren muss und wie viel Entscheidungsspielraum er lässt.

Er sollte Mikromanagement vermeiden. Um das einschätzen zu können, ist es nützlich, sich mit den 5 Stufen der Delegation zu beschäftigen.

Warum delegieren häufig nicht funktioniert

Als Unternehmer und Führungskraft müssen Sie sich jeden Tag neu entscheiden: Was ist wichtig und was ist nur dringend? Welche Ihrer Aufgaben können und welche Ihrer Aufgaben sollten Sie delegieren?

Eine Führungskraft muss sich auf das Wesentliche konzentrieren. Aber: Wer sich auf das Wesentliche konzentrieren will, muss loslassen können. Und da hapert es bei vielen. Viele Führungskräfte und besonders auch viele Kleinunternehmer wissen sehr genau, welche Aufgaben sie eigentlich delegieren sollten.

Sie tun es aber nicht. Als Begründungen kommen dann Sätze wie:

„Das muss ich selber machen, das macht sowieso sonst keiner richtig!“

oder

„Keiner außer mir weiß wirklich wie das geht! Ich habe doch alle Informationen. Bis ich das jemandem erklärt habe, habe ich es doch schon selbst gemacht.“

oder

„Ich hab ja niemandem, dem ich vertrauen kann und dem ich das übergeben könnte.“

Ausreden helfen Ihnen nicht

Lassen Sie mich es auf den Punkt bringen: Diese Ausreden helfen Ihnen nicht weiter.

Verstehen Sie mich bitte nicht falsch: Ich glaube Ihnen, dass Sie momentan nicht den richtigen Mitarbeiter für die  Aufgabe haben. Ich glaube Ihnen, dass Sie das am besten können. Aber: Wenn Sie das jetzt nicht ändern, dann bleibt das auch in Zukunft so.

Wie ich das Delegieren lernte

In meinem ersten Start Up Unternehmen beschäftigten wir uns mit Schwingungen an Schwermaschinen. Ähnlich wie ein Arzt mit einem Stethoskop den Herzschlag eines Menschen beurteilt, so analysierten wir mit Sensoren die Schwingungen von Getrieben, Pumpen und Motoren. Wir entwickelten und verkauften Systeme, führten aber auch Diagnosen als Dienstleistung für unsere Kunden vor Ort durch.

Da ich mich bereits viele Jahre vor der Firmengründung intensiv damit beschäftigt hatte, war ich meist derjenige der solche Diagnosen für unsere Kunden durchführte. Zu der Zeit war ich der Experte.

Als unser Unternehmen wuchs, musste ich mich entscheiden, diese Aufgabe zu delegieren. Schließlich war es nicht mehr meine Aufgabe als Geschäftsführer, knietief im Öl zu stehen und mit Sensorik vor Ort Maschinen zu diagnostizieren. Diese Veränderung zu akzeptieren, fiel mir anfangs schwer.

Keiner meiner Mitarbeiter schien mir gut genug, die Analysen so zu machen wie ich. Erst als ich es zeitlich einfach nicht mehr schaffte, musste ich diese Aufgaben – ob ich wollte oder nicht – an meine Mitarbeiter delegieren.

Das Interessante dabei war, dass  anfänglich natürlich einiges nicht so optimal lief: Meine Mitarbeiter machten das anders als ich, sie machten Fehler, die, wie ich glaubte, mir nicht passiert wären  – aber dann – nach einiger Zeit, kristallisierte sich heraus, dass die Ergebnisse meiner Mitarbeiter nicht nur genauso gut sondern sogar deutlich besser waren als meine.

Das war schon faszinierend. Durch diese Erfahrung fällt es mir seitdem viel leichter Aufgaben zu delegieren. Ich weiß, dass es erst mal wahrscheinlich schlechter wird und länger dauert – aber dann habe ich eine gute Chance, dass es nicht nur genau so gut gemacht wird, sondern sogar noch besser.

Mit dem Delegieren anzufangen ist eine Investition in die Weiterbildung der Mitarbeiter – es kostet Zeit und Energie. Aber es lohnt sich.

Entwickeln Sie Ihre Mitarbeiter

Geben Sie Ihren Mitarbeitern die Möglichkeit aus Fehlern zu lernen. Wenn Sie eine Aufgabe delegieren, die Sie bisher selbst erledigt haben, werden Sie beim ersten Mal wahrscheinlich ein schlechteres Ergebnis bekommen.

Das ist aber doch nur verständlich. Schließlich haben Sie über Monate oder Jahre lernen können, wie es geht.

Natürlich können Sie eine schwierige Aufgabe nicht direkt an jeden übergeben. Sie können nicht einfach darauf vertrauen, dass Ihr Mitarbeiter das mit der Zeit schon lernen wird. So funktioniert es nicht.

Wenn Sie eine Aufgabe an einen Mitarbeiter delegieren wollen, müssen Sie vorher einschätzen, welche Erfahrung, welchen Wissensstand und welche Fähigkeiten er für diese Aufgabe mitbringt.

Darauf basierend müssen Sie mehr oder weniger Vorgaben machen, kontrollieren oder unterstützen.

Die 5 Stufen der Delegation

Aber wie weit müssen Sie kontrollieren? Wie viel müssen Sie vorgeben?

Hier einige Tipps, damit Sie diese Fragen besser beantworten können. Den meisten Managern hilft es, sich hierzu mit den 5 Stufen der Delegation zu beschäftigen:

Die erste Stufe der Delegation nenne ich: „Setze um“. Hier geben Sie alles genau vor. Sie sagen Ihrem Mitarbeiter, dass er sich genau an Ihre Vorgaben halten soll. Sie haben bereits alles für ihn recherchiert, abgewägt und entschieden!

In der nächsthöheren Stufe, der 2. Stufe der Delegation hat Ihr Mitarbeiter schon mehr Freiheitsgrade. Sie sagen ihm, er soll sich in das Thema allgemein einarbeiten, Optionen erarbeiten und dann mit Ihnen Rücksprache halten. Diese 2. Stufe nenne ich: „Arbeite Dich ein“.

In der dritten Stufe soll Ihr Mitarbeiter sich in ein Thema detailliert einarbeiten, Alternativen entwickeln und einen detaillierten Vorschlag ausarbeiten. Er soll Ihnen im Detail erläutern, wie er gedenkt im Projekt weiter zu machen. Sie entscheiden dann, ob er so vorgehen soll oder nicht. Diese 3. Stufe der Delegation heißt: „Erarbeite Vorschlag“.

In der 4. Stufe trifft der Mitarbeiter die Entscheidung, berichtet Ihnen aber später, was und warum er so entschieden hat. Die Stufe nenne ich: „Entscheide mit Rückmeldung“.

Die oberste Stufe der Delegation ist die, in der der Mitarbeiter Entscheidungen trifft, die er für die Besten hält und Sie haben so viel Vertrauen in ihn, dass er Ihnen gar keine Rückmeldung darüber mehr geben muss. Das ist die 5. Stufe: „Entscheide ohne Rückmeldung“.

Beispiel: Delegieren eines Entwicklungsprojekts

Herr Müller ist Entwicklungsleiter bei einem mittelständischen Unternehmen, das Steuer- und Regelungssysteme herstellt. Er hat den Auftrag bekommen, die Hardware für ein neues Schnittstellenmodul zu entwickeln. Die Anforderungen sind vom Auftraggeber klar definiert.

Nehmen wir an, alle seine erfahrenen Mitarbeiter sind ausgelastet. Der einzige Mitarbeiter, der ihn bei dem Projekt unterstützen könnte, ist Herr Maier. Der ist neu in der Abteilung: Er hat gerade sein Studium beendet und scheint noch sehr unsicher zu sein. Herr Müller kann ihm nicht einfach das Projekt übertragen, wie er das mit einem erfahrenen Mitarbeiter machen würde.

Stufe 1: „Setze um“

Herr Müller nimmt sich stattdessen die Zeit und bereitet das Projekt vor. Aufgrund seiner langjährigen Erfahrung kann er schnell und zielsicher auswählen, welcher Prozessor, welcher A/D Wandler und welche Speicherbausteine eingesetzt werden müssen. Auch ist ihm der Prozess klar, welche Entwicklungsschritte abzuarbeiten sind. Er hat die Vorgehensweise  mit genauen Vorgaben detailliert aufgeschrieben. Diese Dokumentation übergibt er jetzt an Herrn Maier, der sich daran halten und diese Schritte nach und nach abarbeiten soll. Herr Maier hat also bei diesem Projekt wenig Entscheidungsspielraum. Nach jedem Teilschritt berichtet er den Projektfortschritt an Herrn Müller.

Dies ist die 1. Stufe der Delegation: „Setze um“. Es geht darum, sich genau an die Vorgaben zu halten, da der Vorgesetzte bereits alles Wichtige im Detail recherchiert, abgewägt und entschieden hat. Das kostet die Führungskraft natürlich viel Zeit. Auch ist der Mitarbeiter bei diesem Vorgehen schnell unterfordert. Ihm fehlt ja der Entscheidungsspielraum.

Stufe 2: „Arbeite Dich ein“

Wie sähe es aus, wenn Herr Müller auf der 2. Stufe delegiert, also „Arbeite Dich ein“? Statt mit genauen Vorgaben zu arbeiten, bittet Herr Müller seinen Mitarbeiter die Kundenanforderungen genau an schauen und sich in die Thematik einarbeiten. Danach soll er das weitere prinzipielle Vorgehen bei der  Entwicklung vorschlagen. Die Entscheidung für die nächsten Schritte fällt aber Herr Müller.

Stufe 3: „Erarbeite Vorschlag“

In der 3. Stufe der Delegation „Erarbeite Vorschlag“ lässt Herr Müller noch mehr Freiheiten. Er bittet hierbei Herrn Maier sich in das Thema ausführlich einzuarbeiten, verschiedene alternative Vorgehensweisen zu entwickeln, den Prozessor, die A/D Wandler und die Speicherbausteine auszuwählen und dann die Ergebnisse Herrn Müller vorzustellen. Herr Müller hinterfragt und gibt anschließend das OK für das vorgeschlagene weitere Vorgehen.

Hier ist jetzt wichtig: Ist Herr Müller mit dem Vorgehen nicht einverstanden, dann darf er nicht einfach Herrn Maier sagen, wie er vorgehen sollte.

„Herr Maier, den A/D Wandler, den Sie da ausgewählt haben, der hat nur 16 bit. Das entspricht zwar den Kundenanforderungen, aber langfristig bekommen wir damit Probleme. Wir müssen auch an zukünftige Upgrades denken. Wir sollten da schon den 24 bit Wandler AKS24 von AMD einsetzen.“

Herr Müller sollte nicht die Alternative vorschlagen. Er sollte Fragen stellen, sodass Herr Maier die Lösung selbst erarbeitet. Wenn Herr Müller beispielsweise nicht mit der Auswahl des A/D Wandlers einverstanden ist, könnte er fragen:

„Herr Maier, der A/D Wandler, den Sie vorschlagen, arbeitet nur mit 16 bit. Das entspricht zwar den Kundenanforderungen, aber es gibt ja schon die neuen 24 bit A/D Wandler. Ich frage mich, ob die für dieses Projekt nicht eine sinnvolle Alternative sein könnten? Welche Vor- und Nachteile hätte es, wenn wir die 24 bit A/D Wandler nutzen würden?“

Dieses Vorgehen kostet Herrn Müller mehr Zeit. Es  hilft aber seinem Mitarbeiter dabei, sich weiter zu entwickeln. Herr Müller will ja, dass Herr Maier in der Zukunft solche Entscheidungen selbst abwägen und treffen kann.

Stufe 4: „Entscheide mit Rückmeldung“

Wäre Herr Maier bereits ein erfahrener Mitarbeiter könnte Herr Müller ihm das Projekt möglicherweise mit wesentlich größerem Entscheidungsspielraum übergeben, also Delegationsstufe 4: „Entscheide mit Rückmeldung“.

Herr Müller würde dann nur 2 oder 3 Termine während des Projekts mit ihm vereinbaren. An diesen Terminen stellt Herr Maier kurz den aktuellen Projektstand und seine bis dahin getroffenen Entscheidungen vor. Herr Müller ist so zwar im Detail informiert, die Entscheidungen, z.B. welcher A/D Wandler eingesetzt wird hat aber Herr Maier alleine für sich im Laufe des Projekts schon getroffen. Es ist sein Projekt. Herr Müller wird nur noch informiert.

Stufe 5: „Entscheide ohne Rückmeldung“

Die Königsstufe ist die 5. Stufe: „Entscheide ohne Rückmeldung“. Hier hat die Führungskraft vollstes Vertrauen in die Fähigkeiten und Handlungen des Mitarbeiters. Herr Müller benötigt nicht mal mehr die Rückmeldung über erreichte Projektschritte. Sein Vertrauen in Herrn Maier ist so groß, dass er davon ausgeht, dass Herr Maier die Arbeiten bestmöglich erledigt.

Je höher die Stufe der Delegation desto höher das Vertrauen in den Mitarbeiter. Je höher die Stufe, desto weniger Zeit muss die Führungskraft aufbringen für Entscheidungen, Kontrolle und Unterstützung bei der delegierten Aufgabe.

Delegieren ist eine Investition in die Mitarbeiter

Das Qualitäts-Dilemma beim Delegieren und beim Entwickeln der Mitarbeiter habe ich in diesem kurzen Webinar-Ausschnitt erklärt:

Wie Sie Mikromanagement vermeiden!

Ich zeige Ihnen, worauf  es beim Delegieren ankommt und wie Sie Mikromanagement erfolgreich verhindern – bei sich selbst wie auch bei anderen. Klicken Sie hier unten auf das Videobild und erhalten Sie Zugang zum Replay meines 60 min exklusiven Webinars. Einfach hier klicken:

Tipps fürs Delegieren! Es kann nur einen geben!

Richtig delegieren frei nach dem Highlander: Es kann nur einen geben!

Wenn Sie ein Projekt planen, müssen Sie sich festlegen. Sie müssen entscheiden, wer was macht und bis wann. Jeder weiß es, aber trotzdem wird es immer wieder falsch gemacht.

Viele Projekte scheitern, weil Ziele vage formuliert oder Aufgaben und Verantwortungen unklar sind. Das ist schade. Es kostet Zeit, Geld und Image.

Wenn Sie Arbeitspakete definieren, muss glasklar sein, wer für die erfolgreiche Bearbeitung verantwortlich ist. Richtig delegieren heißt: Nur eine Person kann die Verantwortung für das Projekt übernehmen – nicht zwei oder drei.

Der Verantwortliche muss nicht alles selber machen

Derjenige, der die Verantwortung übernimmt, muss nicht alle Arbeiten selbst erledigen. Aber er ist dafür verantwortlich, dass sie erledigt werden.

Wenn er erkennt, dass die Arbeiten nicht oder nicht rechtzeitig fertig werden, muss er alle Involvierten und Sie als Auftraggeber darüber informieren. Ist das Projekt in einer Krise, ist es seine Aufgabe, eine Entscheidung über das weitere Vorgehen herbeizuführen.

Richtig delegieren?

Leider passiert es häufig, dass für eine Aufgabe zwei Personen als Verantwortliche bestimmt werden. Erst vor kurzem erlebte ich folgende Situation bei einem meiner Kunden, einem technischen Serviceunternehmen: In der Liste für die wichtigen Projekte standen bei einem entscheidenden Arbeitspaket zwei Verantwortliche: Herr Müller und Herr Meier.

Darauf angesprochen, sagte mir der Geschäftsführer:

„Das Arbeitspaket umfasst mechanische und gleichzeitig auch elektrische Tätigkeiten. Deswegen haben wir zwei Verantwortliche bestimmt: Herrn Müller, unseren Leiter der Mechanik-Abteilung und unseren besten Elektriker, Herrn Maier.“

Wer entscheidet?

Können Sie sich vorstellen, was passiert, wenn es zu einem Problem in diesem Projekt kommt? Insbesondere, wenn den Beteiligten unklar ist, ob das Problem elektrischer oder mechanischer Natur ist? Wer von den beiden trifft dann die Entscheidung?

Wer hat die Aufgabe, dem Geschäftsführer mitzuteilen, dass das Projekt nicht im Zeitrahmen fertig wird oder dass das Projekt leider 30 % teurer wird als ursprünglich gedacht?

Wenn mehrere für das gleiche Projekt die Verantwortung tragen, trägt keiner wirklich Verantwortung. Richtig delegieren sieht anders aus! Die Chance ist sehr hoch, dass jeder die Verantwortung in Krisensituationen abschiebt. Keiner entscheidet. Schuld hat immer der andere.

Es darf nur einen geben!

Nein, so geht es nicht. Wenn es um die Verantwortung für ein Projekt geht, achten Sie immer darauf: „Es kann nur einen geben!“ (frei nach dem Highlander).

Wenn Herr Müller der Projektverantwortliche ist und sich zwar mit der Mechanik nicht aber mit der Elektrik auskennt, sollte er sich Rat und Hilfe bei Herrn Meier holen.

Die Verantwortung für das Projekt bleibt trotzdem bei Herrn Müller. Er ist derjenige der im Projekt entscheidet und derjenige der informieren muss, wenn etwas schief läuft. Es kann nur einen geben!