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Viele Führungskräfte beschweren sich, dass ihre Mitarbeiter nicht eigenverantwortlich handeln und selbstständig arbeiten.

Fast immer liegt das nicht an den Mitarbeitern sondern am Verhalten der Führungskraft. Es fehlt häufig die Führungskompetenz.

Führungskompetenz
Foto: kasto/ Quelle: www.bigstock.com

Was ist Führungskompetenz?

Wikipedia schreibt dazu:

„Führungskompetenz ist die Fähigkeit leitender Personen, Führungsaufgaben in Organisationen erfolgreich zu bewältigen.“

Häufig wird vermutet, dass ein Mitarbeiter, der kompetent in seinem Fach ist, auch Führungskompetenz aufweist.

Das ist dann auch der Grund, warum häufig der beste Sacharbeiter zur Führungskraft gemacht wird.

Das eine hat aber mit dem anderen nichts zu tun. Der beste Experte in seinem Fach hat zwar fachliche Skills, ist aber keineswegs zwangsläufig auch eine gute Führungskraft.

Denn Führungskompetenz hat viel mit den sogenannten „Soft – Skills“ zu tun.

10 Tipps, um Führungskompetenz zu entwickeln

Im folgenden gebe ich Ihnen 10 Tipps, die Ihnen helfen Ihre Führungskompetenz zu entwickeln.

Wenn Sie die Tipps wirklich umsetzen, sind Sie auf dem besten Weg, eine gute Führungskraft zu werden und selbstständige und eigenverantwortliche Mitarbeiter zu bekommen:

1. Hören Sie aktiv zu!

Viele Missverständnisse im täglichen Miteinander ließen sich vermeiden – wenn sich Führungskräfte die Zeit nähmen, einfach nur zu zuhören.

Warum fällt es Führungskräften so schwer, aktiv zu zuhören? Ich glaube es liegt an folgendem: Die meisten Führungskräfte wollen als aktive Macher wahrgenommen werden. Aktivität scheint ihnen häufig ein vermeintliches Gefühl der Kontrolle zu geben.

Die Kompetenz „Zuhören“ wird hingegen fälschlicherweise mit „Softheit“, Passivität und Unterwürfigkeit gleichgesetzt. Viele Führungskräfte konzentrieren sich deshalb mehr auf das Sprechen statt auf das Zuhören.

Der Chef hat schließlich das „Sagen“. Aber wer nicht zuhört, trifft aber eher Fehlentscheidungen!

Leider hören viele Menschen nur kurz zu und bilden sich viel zu früh eine Meinung. Der Fachbegriff für sowas lautet: vorzeitige Evaluation. Viele Manager in den Unternehmen leiden unter dieser „vorzeitiger Evaluation“. Sie beurteilen Aussagen von Mitarbeitern viel zu schnell.

Wenn Sie das auch tun, machen Sie ihren Job nicht richtig. Sie hören dann Ihren Mitarbeitern eigentlich nicht wirklich zu.

Sie sind dann schon mit Ihren eigenen Gedanken zur Problemlösung beschäftigt und nehmen sich gar nicht die Zeit, das Problem und die Sicht Ihrer Mitarbeiter wirklich zu verstehen.

Missverständnisse und Fehlentscheidungen sind so leider vorprogrammiert. Tun Sie das nicht. Hören Sie aktiv zu!

2. Leben Sie vor, was Sie fordern!

Führungskräfte haben in ihren Jobs meist wenig Zeit. Sie sind im Stress, weil Sie so viel zu tun haben. Sie sind hoch engagiert und hetzen von Meeting zu Meeting.

Manche glauben deswegen, dass Sie sich Dinge herausnehmen können, die sich Ihre Mitarbeiter natürlich nicht erlauben dürfen. Zum Beispiel nimmt sich der Chef heraus, zu spät zu einer Besprechung zu kommen – schließlich war da ja noch das kritische Telefonat mit dem Großkunden.

Auch haben solche Manager so viel zu tun, dass Sie natürlich ihre E-Mails lesen müssen, während ein Mitarbeiter eine Präsentation hält – aber wehe der Mitarbeiter liest E-Mails im Meeting, während der Chef die neue Unternehmensstrategie erläutert.

Manche Chefs, besonders häufig im höheren Management, sind so wichtig und haben so viel zu tun, dass Sie überall versuchen Zeit einzusparen, so auch beim Wörtchen Danke und Bitte.

Geht ja auch viel schneller, wenn man  solche Formalitäten weglässt, oder? Und wenn der Stress zu hoch wird, dann muss es ja wohl erlaubt sein, dass man auch mal aus der Haut fährt, etwas unberechenbar ist!

Wenn Sie Ihren Mitarbeitern durch Ihre Handlungen zeigen:

„Ich bin wichtig. Du bist nicht so wichtig!“

Was hat das wohl für Auswirkungen auf dessen Motivation? Wie würden Sie sich fühlen?

Das was Sie von anderen verlangen, müssen Sie vorleben. Gehen Sie mit gutem Beispiel voran. Das zu können auch in schwierigen Situationen, ist eine wichtige Leadership Kompetenz.

So wie Sie behandelt werden wollen, so müssen auch Sie Ihre Mitarbeiter behandeln.

3. Seien Sie immer erreichbar, aber nicht immer ansprechbar!

Ständig verfügbar zu sein bedeutet, häufig die eigene Tätigkeit unterbrechen zu müssen, beispielsweise weil ein Mitarbeiter anruft und dringend eine Entscheidung braucht.

Ein anderer kommt ins Büro, um nur kurz eine Unterschrift zu bekommen. Meist sind es zwar nur kurze Ablenkungen, doch bei jeder Störung müssen Sie Ihren eigenen Arbeitsfluss unterbrechen.

Nehmen Sie Ihre vorherige Tätigkeit dann wieder auf, vergehen erst einmal einige Minuten, bis Sie wieder konzentriert dort weiter arbeiten können, wo sie aufgehört haben.

Es braucht einfach Zeit, um sich wieder in die vorherige Arbeit rein zu denken. Dieses scheibchenweise Arbeiten ist hochgradig ineffizient und stressig. Außerdem häufen sich die Fehler, je öfter Sie aus Ihrer konzentrierten Arbeit herausgerissen werden.

Untersuchungen haben ergeben, dass der durchschnittliche Büroarbeiter nur elf Minuten zur Verfügung hat, in denen er sich ohne Unterbrechung einer Aufgabe widmen kann. Wie muss das dann erst bei Ihnen im Management aussehen?

Doch Sie können etwas tun: Im Gegensatz zu Sachbearbeitern in Unternehmen haben Sie es als Führungskraft nämlich selbst in der Hand, sich gegen die meisten Unterbrechungen abzuschotten.

Sie müssen es nur wollen, mit der Konsequenz, nicht mehr dauernd verfügbar und ansprechbar zu sein. Aber das ist auch gar nicht notwendig.

Führungskompetenz zeigen Sie, wenn Sie ständig erreichbar sind, nicht aber ständig ansprechbar sind.

Erreichbar sind Sie, wenn man Ihnen jederzeit eine Nachricht hinterlassen kann, sei es per E-Mail, auf der Mailbox oder bei Ihrer Sekretärin. Derjenige, der Sie erreicht hat, bekommt eine Antwort, sobald Sie wieder verfügbar sind.

So machen Sie kein Multitasking. So können Sie sich immer auf die eine Sache konzentrieren, die gerade anliegt. Z.B.: das wichtige Gespräch mit dem Mitarbeiter, das nicht gestört werden sollte. Der Mitarbeiter wird es Ihnen danken, dass er Ihre volle Aufmerksamkeit hat.

4. Delegieren Sie, aber richtig!

Erfolgreich delegieren ist eine der wichtigsten Führungs – „Skills“ und eine notwendige Kompetenz, wenn Sie Karriere machen wollen.

Delegieren fällt dann besonders schwer, wenn man vorher selbst Experte für die zu delegierende Tätigkeit war. Wenn Sie eine Aufgabe delegieren, die Sie bisher immer selbst erledigt haben, werden Sie anfänglich  ein schlechteres Ergebnis bekommen. Das ist aber doch nur verständlich.

Schließlich haben Sie über  Monate oder Jahre lernen können, wie es geht. Aber dann wird es immer besser bis es vielleicht sogar dazu kommt, dass Ihre Mitarbeiter die delegierte Tätigkeit besser erledigen als Sie das je gekonnt hätten.

Sehen Sie die möglichen anfänglichen Fehler als eine Investition in die Weiterbildung Ihrer Mitarbeiter. Man muss akzeptieren, dass es erst schlechter wird bevor es besser wird.

Beachten Sie, dass Sie eine komplizierte Aufgabe nicht direkt an jeden delegieren können. Wenn Sie einem unerfahrenen Mitarbeiter einfach ein großes Projekt übertragen, bei dem schon vorher klar ist, dass er dem nicht gewachsen ist, dann brauchen Sie sich nicht zu wundern, wenn das Projekt grandios scheitert.

Wenn Sie eine Aufgabe an einen Mitarbeiter delegieren wollen, müssen Sie vorher einschätzen, welche Erfahrung, welchen Wissensstand und welche Fähigkeiten er für diese Aufgabe mitbringt. Darauf basierend müssen Sie mehr oder weniger Vorgaben machen, kontrollieren oder unterstützen.

Aufgaben oder Projekte zu delegieren ist nicht schwarz oder weiß. Es gibt verschiedene Stufen der Delegation und die möchte ich Ihnen gern vorstellen:

1. Stufe:

Die erste Stufe der Delegation nenne ich: „Setze um“. Hier geben Sie alles genau vor. Sie sagen Ihrem Mitarbeiter, dass er sich genau an Ihre Vorgaben halten soll. Sie haben bereits alles für ihn recherchiert, abgewägt und entschieden! Er setzt nur noch um – genau nach vorgegebenem Plan.

2. Stufe:

In der nächsthöheren Stufe, der 2. Stufe der Delegation, hat Ihr Mitarbeiter schon mehr Freiheitsgrade. Sie sagen ihm, er soll sich in das Thema allgemein einarbeiten, Optionen erarbeiten und dann mit Ihnen Rücksprache halten. Diese 2. Stufe nenne ich: „Arbeite Dich ein“.

3. Stufe:

Die nächste Stufe: In der dritten Stufe soll Ihr Mitarbeiter sich in ein Thema detailliert einarbeiten, Alternativen entwickeln und einen detaillierten Vorschlag ausarbeiten. Er soll Ihnen im Detail erläutern, wie er gedenkt im Projekt weiter zu machen. Sie entscheiden dann, ob er so vorgehen soll oder nicht. Diese 3. Stufe der Delegation heißt: „Erarbeite Vorschlag“.

4. Stufe

In der 4. Stufe trifft der Mitarbeiter die Entscheidung, berichtet Ihnen aber später, was und warum er so entschieden hat. Die Stufe nenne ich: „Entscheide mit Rückmeldung“.

5. Stufe

Die oberste Stufe der Delegation ist die, in der der Mitarbeiter Entscheidungen trifft, die er für die Besten hält und Sie haben so viel Vertrauen in ihn, dass er Ihnen gar keine Rückmeldung darüber mehr geben muss. Das ist die 5. Stufe: „Entscheide ohne Rückmeldung“.

Je höher die Stufe der Delegation desto höher das Vertrauen in den Mitarbeiter. Je höher die Stufe, desto weniger Zeit müssen Sie als Führungskraft  aufbringen, also Zeit für Entscheidungen, Kontrolle und Unterstützung bei der delegierten Aufgabe.

Lernen Sie richtig zu delegieren: Es ist die entscheidende Leadership – Kompetenz!

5. Vermeiden Sie Rückdelegation!

Wenn eine Aufgabe, die Sie an einen Mitarbeiter delegiert haben, wieder bei Ihnen landet – und Sie sie dann zu Ende bearbeiten. Das nennt man Rückdelegation. Das zu vermeiden ist auch eine wichtige Führungskompetenz.

Wenn Sie als Chef die rück-delegierten Aufgaben annehmen, dann machen Sie die Arbeit, die eigentlich Ihre Mitarbeiter machen sollten. Das ist fatal, da Sie ja dann keine Zeit für Ihre eigentlichen Aufgaben haben.

Die Situation ist: Sie haben eine Aufgabe delegiert und Ihr Mitarbeiter versucht die delegierte Aufgabe wieder an Sie zurück zugeben. Die Frage ist erst mal: Warum?

Es kann viele Ursachen haben. Beispielsweise steht der Mitarbeiter unter hohem Zeitdruck, egal ob nur gefühlt oder tatsächlich. Die Arbeit wird ihm einfach zu viel. Er hat sich zu viel vorgenommen oder zugesagt, will das nicht zugeben und versucht deshalb einen Teil der Arbeit loswerden.

Vielleicht hat der Mitarbeiter auch zu wenig Selbstvertrauen in seine Fähigkeiten oder fühlt sich überfordert. Auch hier hat er die Aufgabe zwar angenommen, aber erkennt im Laufe der Zeit, sie wächst ihm über den Kopf. In diesen Fällen braucht Ihr Mitarbeiter Ihre Hilfe und Ihre Unterstützung. Das bedeutet aber nicht, dass Sie seine Aufgabe einfach übernehmen.

Gehen wir davon aus, dass Sie die Aufgabe richtig delegiert haben. Dann müssen Sie sicher stellen, dass der Mitarbeiter die Kompetenz hat, die Aufgabe zu lösen. Wenn es Probleme gibt, sind Sie zwar erreichbar für ihn ansprechbar, aber bitte nicht zwischen Tür und Angel.

Belassen Sie die Verantwortung bei Ihrem Mitarbeiter, aber vereinbaren Sie einen Gesprächstermin, an dem Sie sich das Problem erläutern lassen und dann fragen Sie:

„Was würden Sie denn tun, wenn ich nicht da wäre?“

„Was haben Sie denn bisher unternommen, um das Problem zu lösen?“

„Welche Ideen haben Sie, um das Problem zu lösen?“

„Welche Entscheidungen brauchen Sie, um das Problem zu lösen?“

„Was genau brauchen Sie jetzt von mir?“

Mit dieser Art von Fragen coachen Sie Ihren Mitarbeiter. Damit erreichen Sie, dass er nicht auf der Problemseite stehen bleibt, sondern selbst auf eigene Lösungen kommt.

Viele Führungskräfte sind es gewohnt, schnell Entscheidungen zu treffen und lösungsorientiert zu denken. In einem solchen Mitarbeitergespräch müssen Sie aber den Impuls unterdrücken selbst die Lösung zu erarbeiten.

Wenn Sie das Problem lösen, trainiert das schließlich nicht das Lösungsverhalten Ihres Mitarbeiters. Sie helfen ihm nicht wirklich, sondern machen ihn abhängig.

Denn wenn er dann das nächste Mal ein Problem hat, geht er lieber gleich zu Ihnen statt selbst an der Lösung zu arbeiten. Das ist nicht das was Sie wollen, oder?

6. Helfen Sie Ihren Mitarbeitern bei deren Weiterentwicklung!

Die meisten Menschen wollen sich weiter entwickeln. Sie wollen wachsen und besser werden, in dem was Sie tun. Natürlich sollten Sie Ihren Mitarbeitern anbieten, Schulungen zu besuchen und sich weiter zu bilden.

Aber das ist bei weitem nicht alles: Wenn Sie Ihren Mitarbeitern helfen wollen, besser zu werden, dürfen Sie Ihnen keine unrealistischen Ziele setzen und Sie müssen Sie nach deren Fähigkeiten und Stärken einsetzen.

Und ganz wichtig ist Ihr Feedback. Das ist eine weitere entscheidende Führungskompetenz.

Menschen brauchen Kritik und Lob. Wer sich verbessern will, braucht ehrliches, konstruktives Feedback. Als Führungskraft sollten Sie die Arbeit Ihrer Mitarbeiter ehrlich anerkennen und Ihnen konstruktives Feedback geben.

Halten Sie dabei unbedingt die Feedbackregeln ein. Beim Feedback geben gilt es einige Punkte zu beachten, damit das Feedback auch richtig ankommt.

Hier einige Tipps:

• Kritisiert zu werden ist für den Kritisierten fast immer verletzend, selbst wenn es noch so gut gemeint ist. Deswegen kritisieren Sie, wenn irgend möglich, immer nur unter 4 Augen.

• Feedback soll konkret sein. Lob wie auch Kritik. Pauschales Lob wie auch verallgemeinernde Kritik sind nicht hilfreich.

• Wenn Sie kritisieren, kritisieren Sie nicht zu viel auf einmal. Wer sich zu viel Kritik auf einmal anhören muss, stellt bald die Ohren auf Durchzug.

• Wenn Sie Feedback geben – sei es Lob oder Kritik – machen Sie es zeitnah. Es ist sicher sinnvoll, zu versuchen den richtigen Zeitpunkt zu erwischen, um jemandem Feedback zu geben. Er  muss ja offen sein, dass Feedback annehmen zu können. Besonders wenn es sich um Kritik handelt. Wenn Ihr Mitarbeiter gerade einen großen Fehler gemacht hat, diesen erkennt und deswegen deprimiert und am Boden zerstört ist, dann ist das nicht der richtige Zeitpunkt ihn gerade jetzt auch noch zu kritisieren.

Prinzipiell gilt aber: Lassen Sie nicht zu viel Zeit verstreichen zwischen dem Verhalten und Ihrem Feedback darauf. Je zeitnaher das Feedback desto hilfreicher ist es.

7. Lassen Sie Fehler zu!

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Der gerade neu eingestellte Manager hat eine fatale, falsche Entscheidung getroffen. Diese Fehlentscheidung kostet das Unternehmen eine Million Dollar. Der Firmeninhaber bittet ihn daraufhin um ein Gespräch. Mit gesenktem Kopf und hängenden Schultern betritt der Manager das Büro des Firmeninhabers.

„Sie werden mich jetzt bestimmt feuern.“

Doch der Unternehmensinhaber erwidert:

„Ich bin doch nicht verrückt. Ich habe doch gerade erst eine Million Dollar in Ihre Ausbildung investiert!“

Diese Anekdote verdeutlicht eindrucksvoll, wie Führungskräfte mit Fehlern Ihrer Mitarbeiter umgehen sollten. Fehler sind erlaubt – solange aus ihnen gelernt wird und genau derselbe Fehler nicht wieder geschieht.

Null Fehler zu fordern ist Unsinn. Jeder Mensch macht Fehler – Sie, ich, genauso wie Ihre Mitarbeiter. Wer als Führungskraft Null Fehler fordert, der bekommt Null Fehler. Entweder dadurch, dass ihm seine Mitarbeiter die Fehler nicht mehr melden oder dadurch, dass seine Mitarbeiter dem Spruch folgen:

„Wer viel arbeitet, macht viele Fehler
Wer wenig arbeitet macht wenig Fehler
Wer gar nicht arbeitet, macht auch keine Fehler!“

Wollen Sie wirklich, dass Ihre Mitarbeiter keine Fehler machen?

8. Vermeiden Sie keine Konflikte!

Mit Konflikten souverän umzugehen ist eine Führungskompetenz, die leider nur wenige Manager erfolgreich beherrschen, dabei ist sie ganz entscheidend. wenn Sie erfolgreich sein wollen und Voraussetzung dafür, Karriere zu machen.

Je früher Sie einen Konflikt oder einen vermeintlichen Konflikt erkennen und ansprechen, desto besser. Egal ob das in Ihrem Team, zwischen Ihnen und Ihren Mitarbeitern oder ob es mit anderen Kollegen oder Kunden ist. Wer das Gespräch sucht, erkennt häufig, dass sich ein vermeintlicher Konflikt häufig nur als Missverständnis herausstellt.

Wer hingegen lieber der Aussprache aus dem Weg geht, der sorgt dafür, dass der Konflikt oder der vermeintliche Konflikt unterschwellig weiter wächst und eskaliert.

Manche glauben, dass man Konflikte möglichst vermeiden muss. Das geht aber nicht. Sobald wir mit anderen agieren, wird es Konflikte geben. Die Frage ist: Wie gehen wir damit um?

Konflikte gehen nicht einfach weg. Personen haben nun mal unterschiedliche Werte und Vorstellungen und auch häufig sich widersprechende Ziele. Die Unterschiede sind mal mehr, mal weniger, aber sie sind da.

Manchmal kann man Konflikte lösen, wenn man darüber spricht, manchmal auch nicht. Aber wenn man sie anspricht, kann man dadurch zumindest dafür sorgen, dass der Konflikt nicht eskaliert.

Bitte bedenken Sie immer: Konflikte zu vermeiden bedeutet nicht Harmonie! Im Gegenteil: Konflikte zu vermeiden stört die Harmonie. Konflikte können Wendepunkte für ein besseres Miteinander sein!

9. Treffen Sie Entscheidungen!

Entscheidungen sollte man als Führungskraft gut abwägen. Deswegen aber so lange zu warten bis man glaubt auch die letzte Information zu haben, ist meistens falsch.

Akzeptieren Sie, dass Sie als Führungskraft Entscheidungen selbst dann treffen müssen, wenn Sie aufgrund fehlender Informationen nicht die gesamte Sachlage überblicken können.

Als Führungskraft wie auch als Unternehmer müssen Sie zügig und eindeutig entscheiden und Sie müssen mit dem Risiko einer Fehlentscheidung leben. Einer meiner Chefs hat es mir früher einmal sehr eindeutig formuliert:

„Als Manager tragen Sie das Entscheidungsrisiko! 
Deswegen machen Sie sich klar: Manager zu sein heißt: „Accept to get fired!”

Je höher Sie in der Hierarchie sind, desto unangenehmer werden die Entscheidungen, die Sie treffen müssen. Denken Sie nur an Kündigungen, Werksschließungen etc.

Wenn Sie Entscheidungen aus Angst oder politischem Kalkül immer wieder raus zögern, ja Ihren Mitarbeitern sogar aus dem Weg gehen und E-Mails zu dem Thema einfach nicht mehr beantworten, dann frustrieren und demotivieren Sie Ihre Mitarbeiter- und zwar besonders die, die sehr engagiert und motiviert sind.

Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe zu entscheiden. Es ist eine der wichtigsten Leadership – Kompetenzen. Tun sie es. Dafür sind sie Führungskraft!

10. Halten Sie Ihre Zusagen ein! Immer!

Wenn Sie als Chef Ihrem Mitarbeiter zusagen, dass Sie ihm am nächsten Dienstag per E-Mail eine Entscheidung mitteilen, dann muss er auch am Dienstag diese E-Mail erhalten und nicht erst am Mittwoch. Es sind häufig die kleinen Dinge, die Vertrauen und Motivation zerstören.

Versprechen Sie nichts, was Sie nicht halten können. Halten Sie Ihre Zusagen ein – auch bei vermeintlich kleinen Dingen. Immer und besonders gegenüber Ihren Mitarbeitern.

Verlässlichkeit ist eine entscheidende Führungskompetenz. Leben Sie Integrität und Verlässlichkeit vor. Dann haben Sie nach einiger Zeit auch Mitarbeiter, die sich selbst integer und verlässlich Ihnen gegenüber verhalten.

Nach spätestens 3 Jahren haben Sie die Mitarbeiter, die Sie verdienen!

Das inspirierende Zitat

„Mehr Beteiligung und Übernahme von Verantwortung reduzieren den Verdruss.“

Rita Süssmuth

Weiterführende Links

• So lernen Sie erfolgreich delegieren!
• So lernen Sie richtig Feedback geben!
• Online-Leadership-Platform

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