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Wenn Sie mich schon länger kennen, dann wissen Sie sicherlich, dass es mir nicht nur viel Spaß macht meinen eigenen Podcast aufzunehmen, sondern dass ich auch viele Podcasts – deutsche wie auch englische – mit großer Begeisterung regelmäßig höre.

Dazu gehört auch der Podcast meines Kollegen Olaf Kapinski: Leben-Führen – Der Podcast für erfolgreiche Führungskräfte.

Kürzlich hörte ich mir da die Folge 124 an mit dem Titel: „Das Schöne am Mikromanagement!“

Olaf Kapinski und Bernd Geropp im Gespräch über Mikromanagement

Ein spannender Titel, wie ich finde, denn ich verbinde mit dem Begriff Mikromanagement nur Negatives.

Olaf beschreibt in dieser Podcastfolge eine Situation, in der er über mehrere Tage seine Mitarbeiter bewußt gemikromanagt hat. Er erläutert, wie es dazu kam, was das Ergebnis war und was das in ihm und seinen Mitarbeitern auslöste.

Es war eine Ausnahmesituation, in der er keine andere Option gesehen hatte als zu mikromanagen. Und über diese Situation und das Mikromanagen spreche ich heute mit Olaf.

Weiterleitende Links und Videos

• Podcastfolge fpg160: Hilfe! Mein Chef ist ein Mikromanager
• Podcastfolge fpg133: Mikromanagement und wie Sie es vermeiden!
• Olaf Kapinsikis Podcastfolge 124: Das Schöne am Mikromanagement!
• Artikel zum direktiven und der kooperativen Führungsstil
• Top-Management! Wollen Sie sich das wirklich antun?

Webinar-Replay: So vermeiden Sie Mikro-Management

Video zum direktiven und kooperativen Führungsstil

Das transkribierte Gespräch mit Olaf Kapinski

Geropp:

Olaf, in einer deiner letzten Podcast-Folgen, ich glaube, es war die 124, hast du über Micro-Management gesprochen und zwar an einem schönen Beispiel, wie es dir passiert ist, dass du, obwohl du es nicht wolltest, gemikromanagt hast. Die Folge heißt

„Mikro-Management ist der Sprint im Marathon“

und irgendwie grummelt es da in meinem Bauch, weil irgendwie finde ich den Spruch nicht ganz stimmig. Aber vielleicht sagst du ein bisschen was dazu.

Kapinski:

Ja, sage ich. Hallo liebe Hörerinnen, hallo liebe Hörer, hallo lieber Bernd. So. Die Genese mag ich ein bisschen ausholen und zwar der Auslöser, was du mit deiner Folge 133 „Mikro-Management und wie Sie es vermeiden“, die hörte ich und war auf dem Weg ins Büro und es war ein Montag oder ein Dienstag oder so und danach sah ich mich vier Tage lang ziemlich geplant im absoluten Micro-Management-Abtauchen.

Geropp:

Okay.

Kapinski:

Und dachte mir dann am Nachmittag so, „sag mal, Herr Kapinski, was machst denn du hier gerade?“

Wir hatten ein größeres Projekt, was fertig werden sollte und ich habe das Team international geführt, also remote geführt und deswegen halt nicht jeden Tag gesehen und ich war felsenfest davon überzeugt, dass klar war, was wir erreichen wollten.

Und dann kam ich wieder und da waren ganz viele Sachen anders klar, als sie klar in meinem Kopf waren. Und da habe ich gesagt, „so, passt auf, Ihr Lieben, in einer Woche ziehen wir das Ganze jetzt durch“ und dann haben wir die, da bin ich quasi bei den Mitarbeitern von Schreibtisch zu Schreibtisch gegangen und ich meine den so und dann haben wir im Detail an diesen Dingen gearbeitet.

Es ist nichts rausgegangen, was ich nicht vorher gesehen habe. Es war, also das widersprach in mir allem was ich im Leben-Führen-Podcast so sage, wie ich glaube, wie positive Führung funktioniert und all das eben vor dem Hintergrund dessen, ich konnte quasi in alle zehn Minuten einer deiner Micro-Management-Typen in mir wiederfinden.

Ich habe ein echt schlechtes Gewissen dabei gehabt und jetzt dachte ich so, „okay, jetzt nehmen wir den mal raus.“ Abends dann beim Bier habe ich mir erlaubt  zu sagen, „ich bin eine Führungskraft, die wirksam und erfolgreich ist und die allermeisten Leute haben auch Spaß und Freude, wenn sie mit mir zusammenarbeiten.“ Nehmen wir den mal als gegeben. Was zum Henker hat mich denn da getrieben? Und getrieben hat mich natürlich die Deadline. Und das kennen alle aktiven Führungskräfte, es kommt dann immer näher und irgendwann ist die Zeit einfach rum. Da hast du keine Zeit mehr über Ziele und über irgend sowas zu sprechen und da geht es einfach direktiv zur Sache. Und das war genau der Punkt, und über den habe ich halt in der 124, den habe ich mal so ein bisschen als Gegenposition, was heißt Gegenposition, als ergänzende Position zu deinen fünf Typen mal aufgestellt. So ist die Genese.

Geropp:

Okay. Also wenn ich es richtig verstehe, bist du aufgrund einer Fehlannahme deinerseits, weil du sagst, „Mensch, ich habe doch die Ziele klar formuliert“, dann warst du zwei, drei Wochen weg bei deinem externen Team. Dann bist du hingekommen und hast gesagt, „hier geht ja alles schief“, also auf einmal wurde es zu einem Feuerwehr-Einsatz.

Kapinski:

Ja.

Geropp:

Und das ist der Grund, warum du von einer sonst typischen kooperativen Führung, Führung über Ziele, gesagt hast, „hey, ich kann das nicht so weiterlaufen lassen, weil da geht das Projekt so den Bach runter, das kann ich mir nicht erlauben“, und aus dem Grund hast du einen Feuerwehr-Einsatz gemacht und bist kurzfristig in die direktive Führung gewechselt.

Kapinski:

Ganz genau.

Geropp:

Hast den Leuten also sehr genau vorgegeben.

Kapinski:

Ja, ganz genau. Ganz genau.

Geropp:

Da gehören ein paar Punkte dazu. Das erste ist, das konntest du auch nur deswegen machen in der Art, wenn ich es richtig verstehe, weil du wirklich sehr hohes Fachwissen auf dem Bereich hast, also nicht nur glaubst zu haben, sondern wirklich hast, sodass du da wirklich extrem mitreden kannst. Die zweite Sache ist, du bist sonst kein Micro-Manager.

Kapinski:

Und das war quasi die Kern-These der Episode. Ich glaube, wenn wir sagen, wenn die Führungskraft da draußen sagt, „ich arbeite kooperativ, ich arbeite so, wie das der Herr Geropp sagt. Ich arbeite so, wie das der Herr Kapinski sagt. Wir haben die Idee, dass wir gemeinsam, also dass wir gemeinsam, nicht wie auf dem Kasernenhof, sondern, dass wir gemeinsam was erreichen wollen.“ Dann wette ich, bin ich nicht der erste, der sich dabei schlecht gefühlt hat, als er eine klare Ansage rausgegeben hat. Die Position dazu ist oder meine Position dazu ist, dass du, wenn du kooperativ unterwegs bist und wenn du mit deinen Leuten, sagen wir mal so wie du und wie ich normal umgehen, dann kannst du dir sowas auch erlauben mal eine kurze Zeit. Das ist so.

Geropp:

Ich würde da vielleicht aber kurz einhaken wollen, weil das ist für mich kurzfristig, direktiv Führen erstmal. Das unterscheide ich noch mal vom wirklichen Micro-Management, weil Micro-Management auszeichnet durch übertriebene Detail-Orientierung, durch übertriebenes oder sogar falsches Kontrollieren, durch ständiges Kontrollieren, durch einen Fokus wirklich auf den Weg, gar nicht auf das Ziel. Wenn ich dich richtig verstehe, war das aber gar nicht dein Ansinnen, warum du kurzfristig ins direktive Führen gefallen bist?

Kapinski:

Ja, gemeint ist nicht gesagt, gesagt ist nicht wahrgenommen. Also ich verstehe, was du meinst. Und der Unterschied zwischen Micro-Management und direktiver Führung liegt ja im Auge des Betrachters, der es dann abkriegt. Die haben mich auf jeden Fall für micromanagementig gefühlt oder wahrgenommen, weil, weißt du, wir kennen die Führungskräfte, die sagen, sie sind super kooperativ unterwegs und wenn wir draufgucken, dann knallen wir die Hacken zusammen, weil das heißt, also weil da überhaupt nichts kooperativ ist, das ist komplett von oben nach unten. Und die Leute halten sich für kooperativ. „Wieso, ich habe doch Danke gesagt.“ Also ja, das ist alles eine Wahrnehmungsgeschichte und liegt sehr oft auch im Auge des Betrachters. Und ich denke, eine Führungskraft, die von sich selber erstmal einen Anspruch hat so und so und so in einer Form zu führen, dass die Mitarbeiter freiwillig mitgehen wollen, da glaube ich, bin ich nicht der einzige, der mit einem schlechten Gewissen dabei ist, wenn es denn tatsächlich mal geht und so, „jetzt das und das und das und das. Zeig mir bevor zu es abgibst, nein, das machst du noch mal anders.“ Also wenn es wirklich ins Winz-Detail reingeht.

Geropp:

Wenn ich dich aber richtig verstanden habe, war das ein Zeitraum von zwei, drei Tagen, wo du extrem/

Kapinski:

Ja, eine Woche.

Geropp:

Im Detail drin warst, wo du extrem kontrolliert hast, damit diese Sache zu Ende geht. Wobei auch da kann ich ja, wenn ich ins Detail runtergehe, kann ich immer noch sagen, „okay, passt auf, in diesem kleinen, engen Detail geht es mir darum, dass das gemacht wird.“ Das heißt, da bist du immer noch zielorientiert unterwegs und lässt dem jetzt für eine Stunde Zeit dieses Ziel zu erreichen. Zu programmieren oder sonst was.

Kapinski:

Ja, ging so. Also da war nicht mehr viel mit Zielen, sondern ich habe es vorher deutlich gemacht und habe gesagt, „so, pass auf, das und das und das, bis Freitag wird es fertig und wir machen jetzt so, wie ich das sage.“ Und ich habe nicht mehr wirklich erklärt. Also es waren, manche Dinge waren da, wo ich gedacht hatte, also wirklich gedacht hatte, das wäre jetzt aber klar und das war dann anders klar, als es mir klar war. Andere sind unterwegs quasi entschieden. Es ging um eine Entwicklung in einer Web-Oberfläche, wo ich nicht mehr groß erklärt habe, warum ich den Button dahin haben wollte und warum ich den Zeichensatz jetzt so und so haben wollte. Wärst du mit mir so umgegangen, also dauerhaft, wärst du nicht lange mit mir so umgegangen.

Geropp:

Okay. Verstehe. Ja.

Kapinski:

Der Vorteil von dieser ganzen Aktion war, das Ding war hinterher exakt so, wie ich das haben wollte. So. Ich wusste, welcher Teil war wo, weil ich habe es ja quasi gebaut. Also das war verlängerter Arm. Also meine Leute haben nur noch ausgeführt, was ich gesagt habe. Ich habe das auch offen gespielt. Ich wollte keine frommen Wünsche mehr und ich wollte auch keine Diskussionen mehr, sondern es war klar, jetzt wird nur noch, also ja nach Auftrag gehandelt. Und wie gesagt, das ist eine Geschichte, deswegen habe ich es im Sprint im Marathon genannt. Das ist eine Geschichte, von der ich glaube, erfolgreiche Führungskräfte müssen sich nicht unbedingt schlecht fühlen, wenn sie diese Karte mal spielen. Genau, wenn da vorne, meine Hörer wissen es und deine Hörer wissen es jetzt auch, ich laufe keine Marathons, nur wenn du in einem Rennen bist auf dem Fahrrad oder wie auch immer und da vorne kommt der immer ein bisschen näher und dann, also weißt du, dann ist ja manchmal ist ja der Sprint, der bringt es dann auch. Du bereust das direkt danach dann wieder, weil du versuchst die Geschwindigkeit zu halten und die hältst du üblicherweise nicht, sondern nach dem Sprint wird es einen Augenblick ruhiger und einen Augenblick langsamer. Und das ist eben genau das, so wie ich das verstehen kann. Du setzt einfach mal kurz das gesamte Vertrauen deines Teams, du tust nichts dafür, um es weiter zu verstärken.

Geropp:

Nicht nur das, du sagst, okay, ich kann euch nicht so weit vertrauen, weil ihr nicht so denkt, wie ich.

Kapinski:

Das ist das, was du hoffentlich nicht sagst, aber es ist im Prinzip das, was bei denen ankommt. Na klar. Das ist der Nachteil. Der Vorteil, also das bezahlst du und dafür kriegst du das Ding dann exakt so, wie du das haben willst. Jetzt hast du es eingangs gesagt, es ist schon schlau, wenn du das tust, wenn du wirklich weißt, wovon du da sprichst, weil üblicherweise haben wir unsere Fachleute, weil es Fachleute sind. Und ich mag, dass eine Führungskraft jetzt eben nicht im Detail so weit unten ist, dass sie das alles selber machen kann, sonst brauchst du die Mitarbeiter ja nicht. Nur in diesem Fall, wenn das tatsächlich geht, glaube ich, ist das eine Karte, die du mit Bedacht spielen kannst. Ich würde es für mich jetzt nicht öfter im halben Jahr oder so spielen wollen. Also wenn man.

Geropp:

Für mich ist das eigentlich, deswegen hadere ich ein bisschen mit dem Begriff Micro-Management, ich bin da eher auf der Linie, das ist direktive Führung, es brennt, es ist richtig kritisch. Erstmal egal, warum es brennt, ob ich als Führungskraft einen Fehler gemacht habe, weil ich nicht richtig geplant habe, vielleicht nicht richtig die Ziele kommuniziert habe, was auch immer. Oder ob es von außen was reindringt, es ist ein absoluter quasi Überlebensmodus und dann muss diese Führungskraft in diese direktive Führung. Sie muss nur extrem schnell wieder in die kooperative Führung, wenn dieser ja Feuerwehr-Einsatz nicht mehr gegeben ist. Es könnte auch sein, dass sowas passiert und dass man sagt, „okay, jetzt müssen die Mitarbeiter draus lernen. Ich lasse es bewusst gegen die Wand fahren, weil vielleicht läuft es nicht gegen die Wand, ich habe es ja delegiert.“ Da hast du in diesem Fall gesagt, „nein, das kann ich nicht machen. A kann sein, dass mein Team da zum Beispiel zerfetzt, weil die dann sagen, sag mal, sind die vollkommen unfähig. Es kann sein, dass es mich meinen Kopf kostet, wo du sagst, deswegen ist es ein absoluter Feuerwehr-Einsatz, da muss ich direktiv führen.“ Die Gefahr hast du, finde ich, sehr schön beschrieben, es muss die absolute Ausnahme sein. Und das ist, glaube ich, der Kernpunkt, den man aus der Sache ziehen kann. Man muss also versuchen, nicht in diese direktive Führung zu kommen, nur in Ausnahmefällen, weil eigentlich heißt direktive Führung, du entscheidest. Wie tief du jetzt runtergehst, du bist jetzt extrem tief runter gegangen, weil du sagst, „muss schnell, zack, zack, zack. Ich kann keine Diskussionen zulassen, weil, wir haben die Zeit nicht.“ Also musst du extrem direktiv führen. Dazu musst du wirklich genau Bescheid wissen. Du musst schnell entscheiden. Darum geht es.

Kapinski:

Ja. Ganz genau.

Geropp:

Dass das als Micro-Management kurzfristig aufgefasst werden kann, kann ich mir gut vorstellen. Wichtig dabei ist es, dass man, glaube ich, als Führungskraft dann, das hast du auch gemacht, ganz klar macht, „hey Jungs, das ist jetzt eine Ausnahme-Situation. Das brennt und deswegen führe ich direkt. Und ich muss schnell entscheiden und deswegen verändern wir unsere Art der Zusammenarbeit jetzt für zwei, drei Tage und danach gehen wir wieder in die andere Art und Weise, wie wir es bisher sehr zielorientiert und ich halte mich aus den Sachen raus.“ Das kann in Ausnahmefällen, denke ich, der richtige Weg sein. Es muss aber der absolute Ausnahmefall sein.

Kapinski:

Genau das ist der Punkt. Ich habe es in der Episode zu einem Werkzeug gemacht. Und ich gebe dir absolut recht. Ist es Micro-Management oder ist es direktive Führung? Ich glaube, so präzise sind die Begriffe nicht.

Geropp:

Richtig. Da hast du Recht.

Kapinski:

Was halt auffällt, ist und wie gesagt, so ging es mir, du hast die fünf Micro-Manager-Typen in der 160, in deiner 160 gebracht und die also außer dem Unterdrücker war da alles bei. Der Null-Fehler-Fordernde, ja aber sowas von. Das war ja der Sinn der Übung. Der Künstler. Na klar, „hey lass mich meine Web-Guide sein. Da bin ich aber sowas von der Künstler.“ Der Kontrollsucht, „ja, ja, ja, ja, ja. Das war mit Ansage. Ich gebe nicht, wir machen nichts fertig, was ich nicht gesehen habe.“ Der Experte. Und dann höre ich das und dann gucke ich mir beim Tun zu und ich denke, was machst du hier? Und für mich war das einfach so eine ganz wichtige, eine ganz wichtige Erkenntnis, dass diese Kriterien oder diese fünf Typen, die du da sehr, sehr, sehr prägnant zusammengefasst hast, die machen dich nicht automatisch zu einem super Micro-Manager, weil Micro-Management, glaube ich, ist eine, wie soll ich sagen, so ein dauerhaftes Benehmen.

Geropp:

Richtig.

Kapinski:

Wenn du genau dieses Benehmen mal kurz spielst, glaube ich, wenn du dir drüber im Klaren bist, dass dieses Werkzeug was kostet, der Sprint kostet im Marathon, wenn dir der klar ist, dann glaube ich, kannst du die Waffe mal mit Bedacht einsetzen, wo es denn passt. Das war so die Intension von der Episode.

Geropp:

Ja, ich glaube, wir sind uns da fast zu 100 Prozent auf einer Linie. Das einzige ist die Assoziation des Wortes Micro-Management ist das, was mir, glaube ich, missfällt dabei, wo ich eher direktive Führung verwenden würde, aber ansonsten ist das, denke ich, sehr stimmig. Ja.

Kapinski:

Ja, der Begriff Micro-Management kam aus zwei Richtungen. Witziger Weise, wie gesagt, das eine aus deinem Podcast und das andere dann am Donnerstagnachmittag von den Leuten.

Geropp:

Okay. Weil die das wahrgenommen haben ja?

Kapinski:

„When do we stop this micro-management-bullshit?“

und ich sagte dann, „ja, just one more day, we are done with it.“

Die Begrifflichkeiten werden nicht von uns definiert, sondern die Begrifflichkeiten, glaube ich, werden von den Leuten definiert, die unser Benehmen abkriegen.

Geropp:

Ja okay. Unter dieser Prämisse kann ich das gut verstehen. Ich denke, das Entscheidende war, ich habe es vorhin schon gesagt, ist bei so einer Sache, wenn ich sehe, ich muss da jetzt ins Detail rein und ich muss, wir haben keinen Spielraum für kooperativ, ich muss direktiv sein, dann muss ich das mit Ansage machen, dass ich sage, „passt auf Jungs, jetzt es geht nicht anders. Wir haben Deadline dann und dann. Bis zu dem Zeitpunkt mache ich direktiv.“

Kapinski:

Ja.

Geropp:

Also dieses bewusste den Mitarbeitern mitteilen, wir ändern momentan die Spielart für eine kurze Zeit. Dann ist das, glaube ich, okay. Nur die müssen auch erkennen und sie müssen auch wissen, a, warum macht der das und b, wann ist das zu Ende. Dann glaube ich, ist es etwas, was durchaus kurzfristig akzeptiert ist. Es ist ein Feuerwehr-Einsatz. Wir sind unter Zeitdruck und es muss jetzt so kurzfristig entschieden werden.

Kapinski:

Ja. Und ich glaube, wenn du das, wenn du ein Vertrauenskonto hast bei deinen Leuten und wenn du das so offen spielst, dann sind die immer noch nicht begeistert. Ja, schon klar. Nur dann wissen die halt, wenn es vorbei ist.

Geropp:

Übrigens, mir fällt da eine Sache ein. Es könnte ja auch ein ganz anderen Punkt mal haben. Es könnte nämlich so sein, dass du nicht der Experte bist.

Du hast aber einen Experten in deinem Team. Was wäre jetzt gewesen, wie hättest du dich verhalten, wenn du nicht der Experte gewesen wärst? Da ist aber einer dabei, dem du das zutraust. Hättest du ihm diese Entscheidungsbefugnis gegeben?

Kapinski:

Ja. Ich überlege gerade. Ich spiele den gerade mal durch. Da wäre dieses Projekt und ich habe den Fachleut im Team. Männlein oder Weiblein total egal. Und ich weiß, die oder der hätte das Thema durchgekriegt und lassen wir mal das, wir schneiden das mal frei. Wir lassen mal dieses ganze Vorneweg, warum hat, warum musste da soweit kommen? Wir tun das mal alles zur Seite. Ich glaube, dann hätte ich dem das Empowerment gegeben, weil, das Ziel wäre das gleiche gewesen. Also wir müssen fertig werden. In dem Augenblick kann ich es halt nicht selber mit der Hand am Arm, sondern da muss das wer anderes machen und dem ich glaube, der kann es mit der Hand am Arm und der braucht dann mehr Arme. Und dann würde ich, das würde ich sehr, sehr, sehr offen spielen. Ich würde, glaube ich, auch genauso über dem Büro kreiseln. Also zum einen, um den Leuten den Rücken frei zu halten, wenn wieder irgendwer kommt und was wichtigeres hat. Zum anderen aber auch, um klar zu machen, „ihr Lieben, das ist jetzt kein Spaß, das war ernst gemeint. Wenn der sagt, spring, dann fragst du, wie hoch.“

Geropp:

Du musst ihm, du hast das so schön empowern genannt, du musst ihm den Rücken stärken in so einer Zeit.

Kapinski:

Ja.

Geropp:

Und auch da ist natürlich ganz, ganz, das ist noch eine Stufe schwieriger, glaube ich, weil derjenige muss auch wirklich akzeptiert sein, als der Experte. Dann wird es viel einfacher, als wenn er sagt, „warum der, warum nicht ich“, dann wird es wahrscheinlich extrem schwer sowas umzusetzen in so einem Fall. Ja, eine sehr spannende Herangehensweise.

Kapinski:

Das sollte ja auch der übliche Fall sein, dass du sagst, du hast, weiß nicht, deine Leute im Team und jeder hat einen Schwerpunkt. Die Leute sitzen dann ja meistens auch auf den Projekten. Und dann üblicherweise solltest du es ja soweit nicht kommen lassen. Also Stichwort Projekt-Reporting. Du

weißt dann, wo die sind mit dem Projekt und trotzdem geht es irgendwann mal schief. Das hatten wir alle schon. Du denkst dir dann, was habe ich hier gemacht die letzten vier Wochen? Habe ich gepennt? Oder habe ich nicht zugehört oder was ist das? Ja, dann muss es halt mal so werden.

Geropp:

Also lass es mich mal abschließend so sagen. Ich glaube, das Entscheidende an der Sache ist, dass es, egal, wie es läuft, es muss die absolute Ausnahme sein.

Kapinski:

Ja. Es darf nicht jetzt jemand die Folge anhören oder deine erste Folge und sagen, „ah ja, dann ist es ja nicht so schlimm, wenn ich das mache.“ Weißt du, da habe ich, glaube ich, so ein bisschen Angst vor gehabt, als ich die Folge gehört habe und dachte, ach du lieber Himmel. Ich kenne so ein paar Leute, die das dann gerne für sich als Freibrief nehmen würden. Und da muss man höllisch aufpassen. Eigentlich kann man sagen, wenn sowas passiert ist, ist was schief gelaufen. In der Regel ist es von der Führungskraft schief gelaufen. Also. 100 Prozent.

Geropp:

Und da, das darf eigentlich gar nicht der Fall sein. Alles es kann sich keiner rausreden, „ich hatte so viel  zu tun, deswegen führe ich momentan eigentlich fast nur noch direktiv.“ Falsch. Das kann es nicht sein.

Kapinski:

Ja, kannst du mal probieren. Aber ich würde sagen, nach einem halben Jahr hast du dann ein anderes Team.

Geropp:

Oder keins mehr. Ja genau.

Kapinski:

Ja, ganz genau. Ganz genau. Sowas ist kein Weg zum Erfolg. Da bleibe ich bei. Also die Idee des kooperativen Führens und des Führens auf Vertrauen und positive Vertrauen, da weiche ich keinen Millimeter von ab. Nur eben, wie gesagt, ich kann mich nicht ernsthaft hinstellen und solche Thesen hier in den Äther tun und dann quasi die Woche über was ganz anderes machen.

Geropp:

Ja. Ja. Kann ich gut nachvollziehen.

Kapinski:

Echten Konflikt hervorgerufen.

Geropp:

Ich glaube, für viele Manager, Führungskräfte, die kommen gar nicht mehr in diese Situation nach einer gewissen Zeit, weil sie, wenn sie ehrlich sind, gar nicht mehr das Fachwissen haben. Du bist bei dieser Sache, glaube ich, noch extrem gut drin gewesen. Vielen, die ich kenne, würde das dann schwerfallen.

Kapinski:

Ja, was dann auch der richtige Weg ist. Also was in meiner Welt der richtige Weg ist, du brauchst nicht mehr die beste Fachkraft zu sein. Das ist sicherlich bei uns IT’lern auch ein bisschen, da ist irgendwas Genetisches mit uns nicht, also da ist was anders, als mit den anderen. Die meisten IT-Chefs, also Vorgesetzte auf allen Ebenen, also die aller meisten, ich habe jetzt einen kennengelernt, der hatte echt von IT keine Ahnung, aber die aller meisten sind IT-Minded. Also die können nur irgendwas richtig fachlich und das sind dann die, die zuhause irgendwas basteln. Also so. Das mag in anderen Bereichen nicht so sein und auch da IT ist nicht IT. Also wäre der Bereich jetzt irgendwo anders gewesen, hätte ich da auch keine Idee von gehabt.

Geropp:

Das meinte ich. Olaf, ich bedanke mich recht herzlich. Fand ich wieder sehr spannend mit dir, so eine Folge aufzunehmen.

Kapinski:

Ja. Macht Spaß, Bernd. Liebe Hörerinnen, liebe Hörer, habt noch einen wunderschönen Rest vom Tag. Bis dahin. Tschüss.

Geropp:

Bis dahin. Tschüss Olaf.

Das inspirierende Zitat

„Loslassen wäre so einfach, wenn man nicht das, was man loslassen soll, doch lieber festhalten will.“

Klaus Seibold

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