fpg210 – Mitarbeiterfluktuation im Vertrieb – Interview mit Dirk Kreuter
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Heute habe ich wieder den bekannten Vertriebsexperten Dirk Kreuter zu Gast. Wir sprechen über Mitarbeiterfluktuation im Vertrieb.
Warum ist es typisch, dass in einem Hunter-Vertrieb die Mitarbeiter häufiger wechseln als in anderen Bereichen? Worauf sollte man achten, um gute Vertriebler nicht zu verlieren?
Dirk Kreuter
Dirk Kreuter
Dirk Kreuter ist der Vertriebsexperte im deutschsprachigen Raum. Er war schon Speaker des Jahres, ist Mitherausgeber von über 50 Fachbüchern, DVD’s und Hörbüchern rund um das Thema Vertrieb.
Sein hörenswerter Podcast „Die Vertriebsoffensive ist immer wieder auf den ersten Plätzen in der Podcastkategorie Business von iTunes.
Mit Dirk habe ich schon mehrfach über das Thema Führung im Vertrieb gesprochen. Zum Beispiel hier:
Mitarbeiterfluktuation
Heute unterhalten wir uns über Mitarbeiterfluktuation im Vertrieb.
Keine Führungskraft und kein Unternehmen möchte gute Mitarbeiter verlieren. Schließlich kostet die Suche, die Neueinstellung und das Onboarding viel Zeit und Geld.
Und trotzdem scheint es so zu sein, dass im Vertrieb die Fluktuation von Mitarbeitern deutlich höher ist als in anderen Unternehmensbereichen. Warum ist das so und was kann und sollte man da als Führungskraft tun?
Wir sprechen auch darüber, wie viel Zeit die Vertriebsleitung mit dem Recruiting neuer Mitarbeiter verbringen sollte, wo man gute Vertriebler findet und suchen sollte und worauf man bei der Einarbeitung unbedingt achten sollte.
Hier also mein Interview mit Dirk Kreuter über das Thema Mitarbeiterfluktuation im Vertrieb
Weiterführende Links
- Webseite von Dirk Kreuter
- Dirks Podcast „Die Vertriebsoffensive“
- Vergütung und Führung im Vertrieb
- Wie findet man erfolgreiche Vertriebler?
Das transkribierte Interview mit Dirk Kreuter
Geropp
Dirk, wenn ein Unternehmer Mitarbeiter einstellt, dann möchte der ja gerne, dass die sich dann auch möglichst lang im Unternehmen bleiben, zu mindestens wenn sie gut arbeiten. So ist es zu mindestens in fast allen Abteilungen.
Schließlich ist ja auch das Recruiting richtig teuer. Es kostet Zeit. Es kostet Geld und natürlich auch die Einarbeitung, das Onboarding. Jetzt gibt es so einen Artikel über die Fluktuation im Vertrieb.
Da wüsste ich gerne, was du davon hältst, denn es scheint so, dass im Vertrieb ja die Mitarbeiter-Fluktuation deutlich höher ist, als das bei den anderen Abteilungen ist. Wie siehst du das? Woran liegt das?
Kreuter
Das kommt ein bisschen drauf an, was für ein Vertrieb das ist. Also grundsätzlich unterscheidet man zwischen Hunter- und Farmer-Vertrieb. Die Hunter machen so das Neugeschäft. Denen wir auch schnell langweilig. Die wollen immer Herausforderungen haben. Die können mit persönlicher Ablehnung super umgehen. Das sind die Hunter. Das ist Neugeschäft.
Und dann hast du den Farmer-Vertrieb. Der Farmer-Vertrieb, da hast du Leute, die sind eher Beziehungsmanager, Key-Account-Manager sind per se von Haus aus eher Farmer. Die arbeiten langfristig mit Kunden zusammen. Die machen Potenzialausschöpfung. Die arbeiten in Projekten lange zusammen. So.
Und die Fluktuation ist nur höher im Hunter-Geschäft. Im Farmer-Geschäft ist die Fluktuation ganz normal. Da passiert nicht viel. Farmer sind anders. Du siehst auch in den Lebensläufen, ein Hunter hat einen Lebenslauf, wenn der zehn Jahre im Berufsleben ist, dann hat der in den zehn Jahren mindestens fünf Stationen durchgemacht.
Geropp
Okay.
Kreuter
Eher mehr.
Geropp
Also normalerweise ist ja eher so, dass man drei, vier Jahre bleibt, aber wenn ich dich richtig verstehe, ist das beim Hunter-Vertrieb ganz anders?
Kreuter
Ja, das ist definitiv anders. Also du kannst bei einem Hunter-Vertrieb, das kann sein, dass der drei Monate irgendwo arbeitet und dann sagt der, „das ist doch nichts für mich.“ Dann wechselt der. Oder nach eineinhalb Jahren sagt der irgendwie, „ach nein, das ist jetzt auch nicht mehr für mich.“ Das ist normal.
Und du musst einfach als Führungskraft an der Stelle auch wissen, wenn du Hunter führst, dann wirst du nicht mit denen in Rente gehen. Das kannst du vergessen. Bei Farmern ist das was anderes, mit Farmern, da ist jede Fluktuation, musst du genau hinterfragen, warum ist das so, aber bei Huntern musst du nicht immer als Führungskraft den Fehler bei dir suchen, wenn ein Hunter auf einmal nach eineinhalb, zwei Jahren sagt, „ach, ich suche mir jetzt wieder was neues.“ Das ist so.
Das lässt sich auch ein Stückweit übertragen auf, ja, auf das Thema Zwischenmenschliches, auf das Thema Männer, Frauen. Du hast den, der heiratet die Liebe aus der Grundschule. Und die gründen eine Familie und die gehen zusammen, was weiß ich, reiten sie in den Sonnenuntergang. Da wird es nie was anderes geben.
Und dann gibt es den Typen, der schon, ich sag mal, in der Schule jedes Wochenende ein anderes Mädel abgeschleppt hat. Und ja, der heiratet dann möglicherweise drei oder vier Mal in seinem Leben. Das ist so. Das eine ist eher der Hunter, das andere ist eher Farmer. Und als Führungskraft ist es jetzt eben wichtig, dass du weißt, was brauchst du für Verkäufer, weil, es geht nicht um besser oder schlechter. Es geht darum, willst du wachsen, willst du expandieren, dann brauchst du Hunter. Neugeschäft. Hunter.
Wenn du sagst, ich will konsolidieren, ich will das Maximale aus meinen Kunden rausholen und wir haben schon alle Kunden, die wir brauchen und es geht nur noch um neue Projekte innerhalb meiner Kunden, dann brauchst du Farmer. Und danach musst du halt dann suchen. Brauchst du Farmer oder brauchst du Hunter?
Geropp
Was würdest du denn sagen, ist so eine typische, ja, Wert bei der Mitarbeiter-Fluktuation, wo man noch sagen kann, okay, damit musst du rechnen, wenn du jetzt als einen Hunter-Vertrieb hast?
Kreuter
Ja, ich habe eine Zahl aus den USA. Die ist ganz aktuell. In den USA ist es bei Verkäufern so, 27 Prozent Fluktuation. Das ist ein normaler Wert für USA. Das ist etwa das Doppelte von dem, was normal ist im Gesamtmarkt. Also 27 Prozent. So. Ich habe ein Interview gefunden von einem Personalchef, ja, Vertriebschef. Die haben 600 Mann im Vertrieb. Und der wurde auch gefragt,
„Wie hoch ist deine Fluktuation?“
Da sagt er
„28 Prozent im Jahr bei den Verkäufern.“
Aber er sagt,
„Das muss man differenzieren. Sie brauchen 12 bis 18 Monate bis das ein Verkäufer wirklich auf Flughöhe ist. Und danach liegt die Fluktuation nur noch bei 5 Prozent. Am Anfang bis dass die diese 12, 18 Monate haben, da ist die Fluktuation natürlich unglaublich hoch. Aber danach beruhigt sich das.“
Und das kann ich so auch nur weitergeben. Du kannst nicht sagen, eine übliche Fluktuation im Vertrieb ist X, sondern du hast die, die ganz schnell es sich anders überlegen oder wo du sie ganz schnell aussortierst, wo du im Recruiting-Prozess möglicherweise fast alles richtig gemacht hast und beim Onboarding stellst du dann auf einmal fest, „ich habe hier eine Sache übersehen oder das passt jetzt doch nicht“, weil, was wir alle bedenken müssen, ist, Verkäufer sind eine besondere Spezies.
Ein Verkäufer hat die Aufgabe Produkte und Dienstleistungen im besten Licht erscheinen zu lassen. Und dann ist es/ Dann ist es ja auch üblich, dass er sich und seine Dienstleistungen natürlich optimal darstellt.
Und deswegen gibt es viele Verkäufer, die verkaufen dir genau das, was du in der Stellenanzeige drin stehen hast. Du sagst nachher, „das ist der ideale Kandidat.“ Aber schlussendlich wollten die nur den Job haben.
Und nachher stellt sich heraus, du hast vielleicht einen Hunter gesucht, aber schlussendlich hast du einen Farmer eingestellt, der nur irgendwie im Schrank ein Gewehr gefunden hat und sich damit beworben hat. Das muss man wissen. Deswegen ist es so schwer die richtig guten Verkäufer zu identifizieren und dann nachher auch zu halten. Hunter dauerhaft zu halten, das ist eine echte, 100 Prozent Aufgabe.
Geropp
Ich weiß nicht, ich hoffe, ich gehe dir da nicht zu nah, aber du hast ja ein Telesales. Wie ist denn bei dir die Fluktuation oder können wir da drüber reden?
Kreuter
Die ist durchaus vergleichbar hier. Also bei uns ist das/ Ich muss es anders erklären. Wir haben jetzt im Moment so um die 20 Telesales. Und das Ziel ist, ich habe eine ganze Büro-Etage. Da passen 60 rein. 60 hätte ich gerne.
Wir haben alles Mögliche ausprobiert. Ich arbeite seit über 10 Jahren mit Telefon-Verkäufern. Ich habe in den letzten zehn Jahren immer welche gehabt. Und ich habe natürlich als Trainer und Berater in vielen Kundenprojekten beobachten können, was passiert da. Das heißt, ich habe da wirklich einen extrem großen Erfahrungsschatz. Und das, was ich da in den Projekten gesehen habe und gelernt habe, habe ich natürlich bei uns entsprechend adaptiert.
Und trotzdem gibt es bei uns Dinge, die anders sind, als bei anderen Organisationen. Ich gib mal das eine Beispiel. Wir schalten keine Stellenanzeigen mehr. Das machen wir schon jetzt etwa ein Jahr nicht mehr, weil wir festgestellt haben, dass die Qualität derer, die sich dort bewirbt, nicht mehr passt. Und wir haben alles ausprobiert mit, auf welchen Kanälen werden Stellenanzeigen geschaltet? Mit welchen Texten arbeiten wir? Wir haben alles Mögliche ausprobiert. Wir machen das nicht mehr.
Wir suchen jetzt unsere Leute über Employer-Branding und im Schwerpunkt über Social Media. Seitdem wir das machen, haben wir viel bessere Bewerbungen und wir haben weniger Fluktuation. Die Fluktuation ist immer noch hoch und zwar in den ersten paar Wochen. Wenn jemand ein Jahr bei uns ist, danach passiert nicht mehr viel. Aber davor gibt es Unruhe. Und es ist auch bewusste Unruhe. Ich will, das wir die Personalentscheidung definitiv bis zum Ende der Probezeit getroffen haben.
Am Ende der Probezeit muss für beide Seiten klar sein, dass der Kandidat bei uns richtig aufgehoben ist. Meistens brauchen wir nicht so lange. Meistens geht das schneller.
Deswegen, die Fluktuation in Zahlen kann ich dir jetzt so nicht sagen, aber wir haben erstens weniger Fluktuation, weil unser Recruiting immer besser wird. Da schrauben wir ständig dran, weil wir neue Zugangskanäle haben zu den Kandidaten und nicht mehr die Stellenanzeigen wie früher. Weil wir darauf achten, das im Idealfall die Kandidaten von weiter weg kommen. Ich habe am liebsten Bewerber, die was aufgeben für den Job. Wir haben Mitarbeiter, die kommen aus Landshut, die kommen aus Kiel. Die kommen aus Flensburg. Und arbeiten jetzt bei uns in Bochum. Und das hat einen riesen Vorteil, denn wenn jetzt mal was nicht so rund läuft, dann laufen die nicht sofort zu Mami.
Es ist viel einfacher, wenn du in Bochum-Stiepel wohnst, zu sagen, ach das ist der falsche Job. Ich kündige, ich suche mir hier was neues. Das ist dann viel einfacher. Aber wenn jemand bewusst umgezogen ist aus seinem sozialen Umfeld zu uns nach Bochum und sich ein neues soziales Umfeld aufbaut und wir fördern das auch unter den Mitarbeitern, dann geht der nicht so schnell. Der wirft nicht so schnell die Flinte ins Korn.
Geropp
Und ich glaube auch, die Entscheidung wirklich allein von, was weiß ich, Süddeutschland nach Bochum zu ziehen, das ist schon, das ist ein Schritt schon mal. Dann trennt sich dann auch der Spreu vom Weizen schon von Anfang an oder?
Kreuter
Ja durchaus. Durchaus. Ja. Wobei den Unterton habe ich verstanden, lieber Bernd. Bochum ist schön.
Geropp
Nein, nein.
Kreuter
Bochum hat/
Geropp
(lachend) Nein, nein, das weiß ich, ich war ja schon mal bei dir. Das ist richtig cool. richtig cool. Nein. Nein. Das war kein Unterton. Das hast du missverstanden. (lacht)
Kreuter
Okay.
Geropp
Sag mal, diesen Artikel, den du genannt hast, das war ja jetzt hauptsächlich aus USA.
Kreuter
Ja.
Geropp
Aber wenn ich dich richtig verstehe, du hast ja sehr viel Erfahrung hier auch im deutschsprachigen Raum. Das ist sehr vergleichbar, wenn ich das in dieser Hinsicht verstehe?
Kreuter
Das ist vergleichbar. Ja, also ich kenne eine oder die größte, weltgrößte Vertriebsorganisation mit fest angestellten Verkäufern im Außendienst. Da habe ich ein bisschen Insider-Zahlen und die sind komplett vergleichbar.
Geropp
Okay.
Kreuter
Das ist da genauso. Da wird zwar offiziell gesagt, unsere Fluktuation liegt bei 11 Prozent, aber in Wirklichkeit liegt die Fluktuation viel, viel höher, aber auch hier wieder bei denen, die im ersten Jahr dabei sind. Die, die später dabei bleiben, ist nicht mehr viel Fluktuation. Aber jetzt vielleicht, vielleicht das eine ist, wie hoch ist die Fluktuation?
Aber das andere ist, dass ein Personaler, der das jetzt vielleicht hört, dass ein Geschäftsführer, dass ein Vertriebsleiter, dass die lernen, Fluktuation gehört im Vertrieb dazu. Ja, es ist immer ärgerlich, wenn ein Mitarbeiter kommt und kündigt. Es ist immer ärgerlich, aber es gehört dazu.
Die Anforderungen im Vertrieb sind speziell. Du brauchst dafür eine spezielle Persönlichkeit. Und wenn jemand nicht mehr will, dann machst du da einen Haken dran. In diesem Interview, was ich gelesen habe hier, das ist der Harvard Business Manager auch gewesen, das sagt, diese Führungskraft von den 600 Verkäufern, der sagt, „was passiert, wenn ein Verkäufer ein anderes Angebot bekommen hat?“ Ja er sagt, „wenn er ein Angebot bekommen hat und wir haben es nicht mitbekommen, dann ist er meistens weg.“ „Aber wenn sie es mitbekommen?“
„Ja, wenn Sie es mitbekommen, in 50 Prozent der Fälle können wir ihn noch halten, aber es ist nur eine Frage der Zeit. Wer ein Angebot bekommen hat als Verkäufer wird gehen. Es ist nur noch die Frage der Zeit.“
So. Und da, das ist nicht ein Misserfolg der Führungskraft, sondern das gehört dazu. Die Menschen wollen Abwechslung haben, egal ob Außendienst oder Projektvertrieb, Direktvertrieb, Network-Marketing oder Telesales. Hunter wollen Abwechslung haben. Nach zwei Jahren weißt du, da wird sich etwas ändern. Da kann es noch so toll bei dir sein.
Geropp
Das heißt, eine Chance hätte ich ja vielleicht, wenn ich jetzt verschiedene Arten von Vertrieb hätte, aber es muss halt für einen Hunter immer ein Hunter-Vertrieb sein. Das wird in der Regel nicht sein. Also ich werde dem vielleicht mal ein anderes Gebiet geben können, aber viel Abwechslung, wenn er langsam Langeweile bekommt, habe ich ja eigentlich nicht als Unternehmen, also jetzt als Mittelständler zum Beispiel?
Kreuter
Nehmen wir das Beispiel Würth. Würth macht Folgendes. Alle zwei Jahre werden die Gebiete verkleinert. Es werden Kunden weggenommen. In der Regel werden zwei Drittel der bestehenden Kunden weggenommen, an andere Verkäufer gegeben, sodass der Verkäufer jetzt auf einmal zwei Jahre Zeit hat mit einem Drittel seiner Kunden in zwei Jahren wieder auf den Umsatz zu kommen, den er damals hatte. Und das ist typisch Hunter-Gebahren.
Du nimmst ihnen was weg. Würth sagt,
„Unblutiges Wachstum durch Wegnehmen, permanentes Wegnehmen. Du musst immer was wegnehmen.“
Es gibt ein anderes Unternehmen, die DBL Deutsche Berufskleider Leasing, die sind auch sehr stark in Deutschland unterwegs, dort gibt es im Außendienst nur Hunter. Die Kundenbetreuung wird von den Innendienstlern gemacht.
Und immer am 31.12. müssen die Außendienstler alle ihre bestehenden Kunden abgeben an den Innendienst. Am 1. Januar starten die mit null Umsatz und null Kunden in der Umsatzliste. So führt man einen Hunter-Vertrieb.
Du musst denen immer was wegnehmen. Du musst immer für Unruhe sorgen, immer für neue Herausforderung. Und wenn der Markt keine Herausforderung bietet, weil der Wettbewerb irgendwie kein Gas gibt, dann musst du selber dafür sorgen, dass deine Leute eine Unruhe haben. Das ist der Hintergrund für Incentives.
Du brauchst bei Farmern keinen Incentive machen. Farmer verkaufen nicht einen Euro mehr, wenn du dort ein Incentive machst. Das ist rein Hunter-Business.
Hunter, die kriegst du über Incentives, über Wettbewerbe und so weiter. Wir haben bei uns im Telesales ein Whiteboard und da wird jeden Tag aufgeschrieben, wer wie viel Umsatz gemacht hat. Das ist völlig transparent. Wo ist dein Monatsumsatz, dein Tagesumsatz, dein Jahresumsatz? Und dann steht da ein Ranking hinter.
Bei einem Farmer, wenn ein Farmer dann irgendwie auf Platz 15 ist von 20 Leuten, dann meldet der sich krank. Dann kriegst du einen gelben Schein. Dann geht der zum Betriebsrat und sagt, „die mobben mich.“
Geropp
Also du weißt ja, ich bin ja, was diese Bonusregelung, bin ich, also zumindest bevor ich dich kennengelernt habe, vollkommen dagegen gewesen. Aber ich verstehe, dass man bei einem solchen Hunter-Vertrieb genauso vorgehen muss, was mir, weil ich nie ein Hunter war, wahrscheinlich widerstrebt.
Aber ich kann das von der Logik absolut nachvollziehen. Da hast du absolut recht. Eine Sache, die mir dabei einfällt, die glaube ich, sehr wichtig ist, wenn man so eine Fluktuation hat, muss es ja eigentlich eine grundlegende Aufgabe sein des Vertriebsleiters oder der Geschäftsführung dafür zu sorgen, dass man immer wieder neue Leute hat oder?
Kreuter
Ja. Das ist extrem wichtig. Extrem wichtig. Zwei Sachen dazu. Das eine ist, es gibt ein Seminar von diesem Persönlichkeits-Guru Tony Robinson in den USA. Fünf-Tages-Seminar. Aid with Destiny und da erklärt er, wie du eine glückliche Beziehung führst. Und er sagt ganz am Anfang des Seminars,
„90 Prozent des Erfolges einer Partnerschaft ist, Picking right, den richtigen Partner, die richtige Partnerin aussuchen. 10 Prozent ist nachher nur noch, wie man miteinander umgeht und wie man kommuniziert.“
Aber 90 Prozent ist Picking right. Und das habe ich wirklich gelernt, nämlich 90 Prozent ist, dass du die richtigen Leute auswählst. Erstens.
Zweitens, als Führungskraft im Vertrieb und wenn du mit Huntern zu tun hast, wenn du sagst, ich brauche bessere Verkäufer, ich brauche mehr Verkäufer.
Wenn du ein paar Minderleister in deinem Team hast und du schmeißt sie nur nicht raus, weil du keine bessere Alternative gerade hast, dann musst du den Schwerpunkt wirklich aufs Recruiting setzen.
Meine Verkaufsleiterin, die Denise, verbringt, ich würde sagen, 80 Prozent ihrer Zeit im Tagesgeschäft, 80 Prozent der Woche mit dem Thema Recruiting und Onboarding. 80 Prozent. 20 Prozent macht sie noch irgendwelche anderen Sachen. Und sie hat eine Assistentin, die dabei schon hilft.
Geropp
Ganz kurz, Dirk, wenn ich dich richtig verstehe, hat die Denise auch die Aufgabe richtig noch stark zu wachsen. Wie wäre dieser Prozentsatz, was würdest du sagen, wenn jetzt jemand sagt, aber wir wachsen nicht so stark, wie du wächst, sondern ja, wir haben jetzt 20 Leute, nächstes Jahr wollen wir 22 im Vertrieb haben. Was würdest du da sagen so aus dem Bauch heraus, wie viel Prozent der Zeit sollte so ein Vertriebsleiter sich mit Recruiting beschäftigen?
Kreuter
Wenn er einen Hunter-Vertrieb hat, 50 Prozent.
Geropp
Okay.
Kreuter
Ja. 50 Prozent. Hunter. Bei einem Farmer-Vertrieb würde ich sagen, da kannst du dich vielleicht 10, 15 Prozent damit beschäftigen. Da ist das halb so wild.
Aber es gibt oft einen Denkfehler. Der Denkfehler ist nicht, wir sind jetzt 20, wir wollen nächstes Jahr 22 sein, also muss ich Recruiting machen für zwei. Nein. Sondern bei 20 Leuten hast du oftmals Pareto-Prinzip.
Du hast vier Leute, die 80 Prozent des Umsatzes machen und 16 Leuten, die die restlichen 20 Prozent machen. Selbst wenn es vier Leute sind, die 30 Prozent machen, also der entscheidende Punkt ist, du hast bei 20 Leuten mindestens vier Leute, die Minderleister sind. Die früher mal gut waren und heute nicht mehr gut sind.
Oder die von Anfang an eine Fehlbesetzung waren und die du, weil du sie sympathisch findest, weil sie schon so lange dabei sind, weil du dir selber einredest, du hast eine soziale Verantwortung, weil du keine Alternative hast, weil du zu faul bist zum Suchen, weil du sie behältst. Das gilt nicht.
Als Führungskraft bist du der Anwalt des Kapitals. Und du hast die Kapitalseite zu vertreten. Und deswegen ist es so wichtig, dass du für diese Leute eine Alternative suchst und die dann in andere Positionen bringst, aber raus aus dem Vertrieb. Und dass du neue Leute da reinholst. Also 80 Prozent, wenn du wachsen willst und einen Hunter-Vertrieb hast. 50 Prozent, wenn du einen reinen Hunter-Vertrieb hast, aber du willst nicht extrem wachsen. Und 10, 20 Prozent bei einem Farmer-Vertrieb.
Geropp
Also ich muss sagen, 50 Prozent, ich meine, du kennst dich ja richtig gut aus. Machen das die Leute? Machen das Vertriebsleiter?
Kreuter
Nein, nein. Sie machen es nicht. Und das ist auch die Diskussion, die ich immer habe.
„Ja, Herr Kreuter, wir finden keine Leute.“
„Wie viel Prozent Ihrer Zeit verbringen Sie denn mit dem Finden der Leute?“
„Ja, schon viel. Ja, ich sag mal, jetzt diese Woche hier, diese Woche von den, was weiß ich, 50 Stunden, die Sie machen, wie viel Stunden war Rekrutin?“
„Ja, ich hatte zwei Vorstellungsgespräche.“
„Was noch?“
Also ich sage, „drei Stunden?“ „Ja. Drei Stunden.“
„Sie arbeiten 50 Stunden die Woche und haben drei Stunden auf Recruiting und dann jammern Sie rum, dass Sie keine Leute kriegen? Finde den Fehler.“
Das ist das gleiche wie mit Arbeitssuchenden. Wenn mir ein Arbeitssuchender sagt,
„Ich finde keinen Job.“
„Wie viel Stunden sitzt du denn pro Woche dran und recherchierst, schreibst Bewerbungen, führst Telefonate, aktivierst dein Netzwerk, dass du einen Job kriegst?“
„Ja, ich habe diese Woche zwei Bewerbungen geschrieben. Aber das Arbeitsamt sagt ja auch, ich muss nur sechs schreiben pro Monat.“
„Ja, alles klar. Dann wird das auch nichts.“
Also dann wird das auch nichts.
Geropp
Ja, das verstehe ich. Du hast Recht.
Kreuter
Ja, die meisten machen es nicht. Die meisten haben den Ernst der Situation noch nicht erkannt und reden sich raus mit, ich finde keine.
Geropp
Jetzt für die Leute, die sagen, okay, ich will 50 Prozent oder wenn sie sogar wachsen wollen, noch mehr, dann kommt aber trotzdem, egal ob B2B oder B2C immer das Thema hoch, wo finde ich denn die wirklich Guten? Hast du da ein paar Tipps für die Leute?
Kreuter
Ja, das kommt sehr, sehr auf die Branche an. Also erstens Employer Branding, da kommt keiner mehr dran vorbei. Du musst dich als Arbeitgeber-Marke positionieren, so wie du für deine Produkte und deine Dienstleistungen Marketing machst, musst du eben auch für deine Mitarbeiter Marketing machen. Also erster Punkt, Employer Branding.
Das funktioniert gut, indem du einen YouTube-Kanal hast, wo deine Mitarbeiter vielleicht auch was drin machen. Wo es einen Facebook-Kanal gibt, wo die Mitarbeiter was machen. Vielleicht gibt es einen Podcast, was auch immer.
Aber du musst gezieltes, gezieltes Employer Branding machen. Dich als Arbeitgeber-Marke gut positionieren. Dann ein zweiter Punkt ist, gute Leute kennen andere gute Leute. Das ist bei uns Standard. Wenn wir jemanden haben, der gut ist, dann sprechen wir die immer drauf an und fragen, „sag mal, hast du nicht einen anderen noch?“ Wir machen das immer, immer wieder.
Wir haben jetzt sogar ein Prämienmodell rausgegeben. Wir haben gesagt, „wenn einer hier/ wenn einer jemanden bringt, der die Probezeit übersteht, gibt es 1.500 Euro Provision.“ Wir arbeiten auch mit Affiliate-Partnern bei unseren Produkten, die wir verkaufen. Wir haben 10.000 Affiliate-Partner. Und es gibt dort auch ein Affiliate-Produkt, das heißt neue Telesales.
Geropp
Ach.
Kreuter
Wenn jemand uns einen neuen Telesales vermittelt und der übersteht die Probezeit, bekommt dieser Vermittler 1.500 Euro Prämie. Also wir drehen wirklich jeden Stein um. Headhunter durchaus ein Thema.
Headhunter aber immer dann, wenn es darum geht irgendwo abzuwerben. Dann würde ich das immer über einen Headhunter machen. Das ist im Vertrieb durchaus ein gängiges Modell zu überlegen, wo gibt es Wettbewerber mit guten Verkäufern? Wo gibt es vergleichbare Branchen, wo also der Verkaufsprozess vergleichbar ist, wo ich Verkäufer abwerben kann? Dafür würde ich einen Headhunter einsetzen.
Wenn ich sage, bei mir kann jeder arbeiten, der nicht bei drei auf dem Baum ist, das brauche ich keinen Headhunter. Das würde ich immer selber machen, über Stellenanzeigen oder andere Dinge. Aber wirklich. Oder auch Kunden fragen, Kunden fragen, „sag mal, wer ist denn bei dir einer der besten Verkäufer? Wer sagst du, wer hat es richtig drauf?“ So und dann nennen dir auch die Kunden zwei, drei Leute, bei denen du dann später mal nachfragen kannst, ob die nicht wechseln wollen bei dir.
Geropp
Wie ist das/ Ach so. Entschuldige.
Kreuter
Warte, einen noch. Einer, der extrem gut im Moment funktioniert, ist Facebook-Werbung. Stellenanzeige suchen die Leute ja aktiv, aber Facebook-Werbung, damit erreichst du auch die, die latent unzufrieden sind. Und das ist, das ist ein ganz wichtiges Tool. Ich habe ein paar Leute kennen gelernt, ein paar Personaler und auch Führungskräfte aus dem Vertrieb, die mit gezielten Facebook-Anzeigen ihre Positionen schnell und richtig gut besetzt haben.
Geropp
Das ist spannend. Ich habe gerade mal überlegt, warum habe ich eigentlich noch nie sowas gesehen? Aber ich bin ja, (lachend) ich bin ja auch nicht das Zielpublikum. Was mich interessieren würde, ist, was hältst du von XING und LinkedIn für die Suche nach speziell Huntern? Passt das? Oder sagst du, nein, das sind eher die aus den anderen Bereichen?
Kreuter
Nein, das geht durchaus. Das geht durchaus. Das kannst du über XING, das kannst du über LinkedIn machen. Du kannst wunderbar deine Direktansprache machen. Wenn der/ Wenn der sucht oder wenn der offen ist, schreibt der sowieso seinen ganzen Lebenslauf rein. Dann siehst du schon, für wen hat er vorher gearbeitet. Dann kannst du dir schon ein bisschen Bild machen, was der wohl kann, was der nicht kann. Du siehst so, mit wem ist er wo verbunden. Also das ist durchaus, XING macht da durchaus Sinn. Ja.
Geropp
Wenn man jetzt einen hat, du ich weiß, ihr habt da einen sehr genauen Prozess, wie sieht das aus? Worauf muss man achten gerade bei so einem Hunter-Vertrieb, wenn es um die Einarbeitung geht von den neuen Mitarbeitern?
Kreuter
Also das erste ist, ich lasse den schon ein bisschen sich selber einarbeiten, bevor es losgeht. Die bekommen einfach mal zwei, drei DVDs von Vorträgen von mir, Vortragsmitschnitte. Da geht es um, wie argumentiert man, wie macht man Einwand-Behandlung, wie macht man Abschlüsse? Und sowas geben wir denen schon vorab und sagen dem,
„Hey, wenn du dir das vorher mal anguckst und deine Fragen rausarbeitest, dann sind wir viel schneller auf Flughöhe.“
Die, die wollen, die machen ihre Hausaufgaben. Die kommen am ersten Arbeitstag und sind gut vorbereitet. Die, die nicht wollen, haben sich die DVDs oftmals gar nicht angeguckt. So Sachen wie,
„Ah, ich war mit dem Umzug beschäftigt, ach ich hatte keine Zeit.“
obwohl er drei Wochen Zeit hatte zwischen Zusage und Antritt seines Arbeitsplatzes. Da siehst du schon, okay, so richtig will der wohl nicht. Ansonsten, wir haben viele Dinge standardisiert, dass wir also nicht das Rad wieder neu erfinden.
Wenn es eine Einschulung gibt, die jedes Mal als Standard ist, dann wird die gefilmt und der Mitarbeiter kann sich die dann später an seinem Arbeitsplatz angucken. Das heißt, die Verkaufsleiterin muss nicht ständig den gleichen Text wieder bringen, wenn jemand neu kommt.
Ansonsten haben wir Meilensteine. Die Meilensteine sind, was muss er kennen, können und getan haben, bis wann? Das ist ganz wichtig. Also das eine ist wirklich Wissen. Weiß er, was unsere Produkte kosten? Weiß er, welche Inhalte dort in den Dienstleistungen drin sind? Kann er sauber argumentieren? Kann er abschließen? Und drittens, hat er auch schon Umsatz gemacht?
Und dann gibt es noch was Wichtiges. Die bekommen nicht am Anfang die schlechtesten Adressen, sondern du gibst ihnen ein Misch/ einen Mix aus durchaus guten Potenzial-Adressen und weniger guten Adressen. Aber die müssen schon in der ersten Woche ein Erfolgserlebnis haben. Die müssen in der ersten Woche schon Umsatz gemacht haben, damit sie sagen, „okay, hier bin ich richtig.“ Ja und Telesales, ein Telesales telefoniert ab dem ersten Tag.
Das heißt, diese ganzen Vertriebsorganisationen, die erstmal einen neuen Mitarbeiter vier Wochen in die Produktion schicken, anschließend vier Wochen in was auch immer und nach drei Monaten darf der das erste Mal zum Kunden, das ist ein Kardinalfehler. Das geht nicht. Der muss so früh, wie möglich zum Kunden. Du musst so früh, wie möglich feststellen, kann der was oder kann der nichts?
Geropp
Wenn du von Meilensteinen sprichst, damit sind dann bestimmte Ziele, wie du ja sagst, aber da sind wahrscheinlich auch persönliche Gespräche, dass man sagt, was weiß ich, alle zwei Wochen ist wirklich ein persönliches Gespräch, wo stehst du, wo bist du und so weiter. So habe ich dich verstanden. Ist das richtig?
Kreuter
Ja. Ja genau. Am Anfang häufiger, am Ende ist der Zyklus natürlich länger. Also am Ende ist es so, wenn jemand durch die Probezeit ist, gibt es das normale Quartals-Gespräch. So. Das ist ein Ritual. Aber innerhalb der Probezeit im Onboarding-Prozess sind das viel kürzere Zeiten. Das kann sein, dass es am Anfang jede Woche ist. Dann alle zwei Wochen ist. Und wenn er nicht auf Korridor ist, weil wenn er nicht auf der Zielspur ist, dann wird das auch enger gemacht.
Dann wird da wirklich gesagt,
„Pass auf, du musst jetzt 10.000 Euro erwirtschaften und das sehe ich an dem und dem Tag. Wenn du an dem und dem Tag diesen Umsatz nicht hast, trennen sich unsere Wege.“
Da wird wirklich sehr, sehr klar kommuniziert und das schätzen die Mitarbeiter auch. Das schätzen sie auch. Ja.
Geropp
Gerade am Anfang, wie viel Zeit, wenn man so ein, das ist ja ein one and one so ein Gespräch dann mit denen, wie viel Zeit braucht das, wenn man über so Meilensteine dann spricht. Ist das/ Kann man das überhaupt sagen?
Kreuter
Das geht zwischen 30 und 60 Minuten.
Geropp
Okay.
Kreuter
Das ist so die Größenordnung. 30 bis 60 Minuten.
Geropp
Super. Abschließend, was sind deine drei wichtigsten Tipps, um diese guten Vertriebsmitarbeiter, die jetzt also schon ein Jahr dabei sind, die auch eine niedrige Fluktuation im Allgemeinen dann haben. Was muss ich tun, um die nicht zu vergraulen, um die zu halten?
Kreuter
Erstens, ich bin davon überzeugt, du kannst sie nicht motivieren. Du kannst nur dafür sorgen, dass sie nicht demotiviert werden. So. Was gibt es da für typische Sachen?
Typische Sachen sind, wir haben zum Beispiel jetzt gerade ein Produkt, was sehr hochpreisig ist und da verdient ein Telesales pro Abschluss 1.500 Euro. Und da würden die meisten, die nicht aus dem Vertrieb kommen, die würden jetzt sagen,
„Moment mal, der bekommt für einen Anruf 1.500 Euro? Das passt ja nicht. Das ist ein Telesales. Also bitte ja. Wir reduzieren das mal. Ich sag mal, 300 Euro für einen Abschluss ist ja auch gut. Das reicht ja.“
Ja. So. Wenn du das machst, vergraulst du sie. Dann gehen die Guten definitiv. Und es geht ihnen nicht um das Geld, was sie eben nicht verdienen, sondern es geht ihnen, es geht ihnen um das Prinzip, dass du ihnen was wegnimmst, weil sie kriegen die 1.500 Euro nicht für den einen Abschluss.
Sie bekommen die 1.500 Euro dafür, dass sie sehr wahrscheinlich 300 Anruf-Versuche gemacht haben. Dass sie mit 60 Leuten gesprochen haben, um diesen einen großen Deal zu machen. Und das ist nicht,
„Ja der kriegt für einen Anruf. Ja, der hat ja dann in 10 Minuten 1.500 Euro verdient.“
Das ist ein großer Denkfehler. Also geh ihnen nicht ans Portemonnaie. Schränke ihm nicht die Provision ein. Nimm ihm kein Geld weg. Das ist der erste Punkt. Der zweite Punkt ist, Hunter wollen Anerkennung. Gib ihnen die Chance Anerkennung zu bekommen. Lob sie. Geh auf sie ein. Stelle sie in den Mittelpunkt. Nie öffentlich kritisieren, sondern immer öffentlich nur loben.
Wenn du Kritik üben willst als Führungskraft, dann machst du das immer hinter verschlossener Tür, immer unter vier Augen. Kritik nie öffentlich.
Dann, ich glaube, der dritte Punkt ist der Spieltrieb. Die brauchen, die brauchen was zum Spielen. Die brauchen Wettkämpfe. Die brauchen Incentive.
Ich geb dir ein Beispiel. Ich habe einen Leihwagen gehabt, ein Mercedes E-Klasse Cabrio. Sixt war großzügig zu mir und hat mir diesen Wagen gegeben. Den habe ich irgendwie fünf Tage gefahren.
Und dann hat mich ein Telesales darauf angesprochen und sagte, „hey, tolles Auto.“ „Ja“, sage ich, „ist Leihwagen.“ Sagt er, „ist mein Traumauto. Also diese E-Klasse, das ist mein Traumauto.“ Und dann habe ich ihm den Schlüssel gegeben, habe gesagt, „ich brauche ihn heute Abend um halb sieben wieder zurück. Was du bis dahin mit dem Wagen machst, ist deine Sache.“
In der Mittagspause sind die zu zweit dann auf die Autobahn gegangen und haben dem Wagen die Sporen gegeben. So. Dann habe ich meinen Schlüssel wieder bekommen und die kriegen das Grinsen nicht mehr aus dem Gesicht. Also es ist eine Kleinigkeit. Das ist eine Kleinigkeit, aber es hat eine riesige Wirkung.
Geropp
Also das finde ich ein sehr schönes Beispiel. Es ist keine Motivation, aber wie man drauf achtet, dass man seine Leute nicht demotiviert. Das finde ich richtig klasse. Eine letzte Frage, die mir gerade aufgefallen ist. Jetzt bist du ja auch ein Hunter.
Kreuter
Mhm (bejahend).
Geropp
Wie lebst du deinen Spieltrieb oder die Wettkämpfe heute aus?
Kreuter
Die Telesales haben ihr Whiteboard, wo die Zahlen draufstehen. Ich habe so eine Art Dashboard. Ich schaue mir an, wie ist die Entwicklung bei den Podcast-Zahlen?
Geropp
Okay.
Kreuter
Wie ist die Entwicklung bei den YouTube-Zahlen und so weiter. Das ist durchaus etwas. Oder der Wettbewerb. Es gab jetzt eine Veranstaltung, die ich doof fand. Da hatte ich sofort die Idee, wie kannst du diese Veranstaltung ein Stück weit boykottieren?
Und ich hatte einen Heiden Spaß dabei mir Dinge mit meinem Team zu überlegen, was können wir alles tun, um von dieser Wettbewerbsveranstaltung die Aufmerksamkeit zu uns rüber zu ziehen. Und sowas haben wir mehrfach im Jahr, wo wir alle uns dann gemeine Dinge überlegen, wie wir die Menschen von dieser Veranstaltung zu unseren Sachen rüberziehen.
Und das ist typisch Hunter. Hunter funktionieren gut mit einem Feindbild. Gib einem Hunter ein Feindbild und der Hunter gibt Vollgas. Das ist so wichtig. Ich möchte dir da noch ein Beispiel geben. Ich habe Trainings gemacht für Stepstone. Das kennt jeder in dem Bereich. Stepstone.
Geropp
Ja.
Kreuter
Sieben Jahre lang habe ich die Telefonverkäufer bei Stepstone begleitet. Und wir hatten immer ein Feindbild. Das Feindbild war Monster. Monster war damals die Nummer eins bei den Stellenbörsen. Und es gab dieses Feindbild. Und zwei Jahre lang haben wir uns nur überlegt, wie können wir Monster schaden? Was können wir tun, um von Monster Kunden wegzunehmen? Was können wir argumentativ tun, wenn der Kunde sagt, „ja, wir sind Monster-Kunde“, wie können wir da Attacke machen? Die anderen Stellenbörsen haben uns nicht interessiert. Es ging immer nur um Monster.
Als Monster dann überholt wurde, war der Reiz weg. Ich weiß noch, eine Führungskraft hat mir damals mal ihr Leid geklagt und hat gesagt, „Dirk, früher haben wir uns mit Monster beschäftigt und haben überlegt, wie wachsen wir denn noch mehr. Heute beschäftigen wir uns mit uns selber, weil wir kein Feindbild haben.“ Das ist wichtig. Wenn du im Vertrieb bist und du hast einen Hunter-Vertrieb, dann pflege das Feindbild. Das ist ein ganz wichtiger Tipp.
Geropp
Sehr schön. Was ich bei dir auch gesehen habe, ist ja jetzt, ich glaube, jetzt demnächst ist es in Dortmund, wo ihr mit der Vertriebsoffensive, glaube ich, ins Guinnessbuch der Rekorde wollt?
Kreuter
Mhm (bejahend).
Geropp
Und das, das passt ja nun auch. Das ist eine ganz tolle Sache, muss ich sagen. Vielleicht kannst du da ein paar Sachen noch zu sagen?
Kreuter
Also wir haben ein Seminar-Format, das heißt Vertriebsoffensive. Ist immer Samstag, Sonntag. Wir machen das dieses Jahr sieben Mal. Und die allergrößter Veranstaltung, das war ein Traum von mir, das ist auch so ein Ego-Ding gewesen, aber ich möchte einmal die größte Veranstaltung machen für Verkäufer, die es je gab.
Und das ist die Westfalen-Halle. Wir werden über 10.000 Teilnehmer haben und wir erzählen es nicht nur, sondern wir können es später auch beweisen, denn es ist angemeldet für ein Guinnessbuch-Rekord. Wir werden einen Notar da haben, der wirklich durchzählt alle Teilnehmer.
Geropp
(lachend) Echt? Das ist ja cool. (lacht)
Kreuter
Ja. Ja. Also wir müssen 200 Helfer, also man nennt das, Schiedsrichter, nennt das das Guinnessbuch Rekord. 200 Helfer haben wir, die mithelfen beim Durchzählen. Und dann kommen wir mit über 10.000 Teilnehmern für das größte Verkaufstraining, das es je gab in das Guinnessbuch rein.
Geropp
Das heißt, das ist nicht in Europa? Das ist dann weltweit?
Kreuter
Das ist weltweit. Also es gibt aktuell einen Rekord aus Indien. Dieser Rekord hat aber nur 250 Teilnehmer. Also diesen Rekord, den wir jetzt aufstellen werden, der wird für lange Zeit gelten. Da wird so schnell mal keiner mehr rankommen so viele Verkäufer zusammen zu bekommen.
Geropp
Ja. Dirk, ich drücke dir die Daumen, das wird richtig cool.
Kreuter
Das ist übrigens auch noch etwas, was wichtig ist zum Thema Mitarbeiter-Bindung und Employer-Branding, dass du Dinge machst, dass du/ Fußballmannschaften spielen entweder auf Sieg oder auf Verteidigen. Sie spielen auf wir wollen gewinnen oder wir wollen nicht verlieren. Und wenn du ein Unternehmen hast, das auf wir wollen gewinnen spielt, dann ziehst du auch die richtigen Leute an. Wenn du auf konsolidieren spielst und nicht verlieren, ziehst du nicht mehr die richtigen Leute an.
Geropp
Ja, das kann ich mir gut vorstellen. Dirk, ich möchte mich herzlich bei dir bedanken. Wie immer hat es mir riesen Spaß gemacht mit dir. Danke.
Kreuter
Bernd, mir auch. Und ich bin gespannt, was wir für ein Feedback bekommen für diese Doppelfolge. Herzlichen Dank.
Geropp
Ja. Bis dann. Tschüss.
Das inspirierende Zitat
„Um jemanden zielgerichtet zu bewegen, muss man wissen, was diesen Menschen bewegt.“
Andreas Staeck
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