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Es soll Menschen geben, die sich eine Welt ohne Probleme wünschen. Aber überlegen wir mal: Wäre es wirklich erstrebenswert, in einer Welt zu leben, die keine Probleme bietet?

Alles funktioniert genauso wie Sie es wollen? Alles ist perfekt. Es gibt nichts, aber auch gar nichts zu verbessern? Nichts, was geändert werden müsste oder anders sein sollte? Sie brauchen keinerlei Probleme lösen?

Vielleicht wäre ein solches Umfeld mal eine Zeit lang angenehm, aber dann würde es sehr wahrscheinlich langweilig werden. Und diese Langweile: die wäre wieder ein Problem.

Müssen wir Probleme lösen?

Ich glaube, dass der Mensch an Problemen wächst und deshalb Probleme braucht. Ich glaube, dass sich der Charakter entwickelt, dadurch dass Menschen auf Schwierigkeiten und Herausforderungen im Leben treffen und lernen müssen, damit zu Recht zu kommen.

Jeder von uns muss seinen eigenen Weg finden, um mit diesen Unzulänglichkeiten des Lebens – Probleme genannt – zu Recht zu kommen.

Probleme im Unternehmensumfeld

Wenn es um Probleme und deren Lösung im Unternehmens- und Führungsumfeld geht: Was für Kompetenzen und welcher Mindset sind da günstig, um langfristig Probleme erfolgreich zu lösen?

Was ist denn genau ein Problem genau und wann ist ein Problem kompliziert und wann ist es komplex?

Mein Interviewgast: Georg Jocham

Georg Jocham, Spezialist für Probleme lösen!

Darüber spreche ich heute mit meinem Interviewgast Georg Jocham.

Podcast: Abenteur Problemlösen

Georg macht den hörenswerten Podcast „Abenteuer Problemlösen“. Er stellt dort unter anderem Werkzeuge vor, mit denen es gelingt Probleme zu lösen und damit nicht nur als Führungskraft insgesamt erfolgreicher zu sein.

Georg ist von Haus aus Ingenieur. Er hat mehrere Jahre in der Strategieberatung gearbeitet, bevor er den Schritt in die Industrie gemacht hat.

Dort arbeitete er vorwiegend im Finanzbereich und Controlling und war mit vielseitigen Führungs- und Projektaufgaben betraut.

Seine Vision ist eine Gesellschaft, in der Problemlösen als entscheidende Kompetenz anerkannt ist, um die Zukunft zu gestalten. Ihm geht es darum, dass Problemlösen ein zentrales Element in Bildung und Ausbildung sein sollte. Er möchte in einer Gesellschaft leben mit außergewöhnlichen und außergewöhnlich guten Problemlösern.

Hier also mein Interview mit Georg Jocham:

Transkribiertes Interview mit Georg Jocham

Geropp:

Georg. Wie definierst du den Unterschied zwischen einem komplizierten und einem komplexen Problem?

Jocham:

Bernd, das ist eine wirklich gute Frage. Ganz ehrlich gesagt, ich würde gern einen Schritt weiter vorne starten. Nämlich bei der Frage, was ist eigentlich ein Problem?

Geropp:

Ja. Okay. Das ist gut. Ja.

Jocham:

Und dann kommt man nämlich gleich mal auf ein paar Punkte, die es einem vielleicht in einer späteren Diskussion helfen. Es gibt eine Definition, die ich momentan sehr gerne mag. Die ist vom amerikanischen Autor, Gerald Weinberg. Und der sagt,

„Ein Problem ist die Differenz zwischen dem, was ich mir wünsche und dem, was ich wahrnehme.“

Geropp:

Okay.

Jocham:

Und ich sag dir auch, warum ich diese Definition so gern mag. Die zeigt nämlich, dass in einem Problem viel Subjektivität drin ist. Was du dir wünschst und was du wahrnimmst, das unterscheidet sich von dem, was ich mir wünsche und was ich wahrnehme. Und von unseren Frauen braucht man gar nicht sprechen, das schaut noch mal anders aus. Das heißt, du kriegst schon ein Gefühl dafür, ein Problem ist eigentlich ganz selten was Objektives.

Und es gibt noch einen zweiten Punkt, der mir sehr wichtig ist. Wenn wir zum Beispiel besprechen ein Problem zu lösen, dann tun wir häufig so, als ginge es nur drum, die Differenz zu beseitigen. Das ist aber nur ein Zugang. Ich kann ein Problem, und das wissen wir alle aus eigener Erfahrung, ich kann ein Problem ja auch sehr gut lösen, indem ich meine Wahrnehmung ändere oder indem ich meine Wünsche ändere. Und wenn ich es mit auf dem Radar habe, dann wird mein Bewegungsraum rund um Probleme gleich viel, viel, viel, viel größer. Kannst du damit was anfangen?

Geropp:

Vielleicht kannst du es mal am Beispiel etwas verdeutlichen?

Jocham:

Ja. Stell dir vor, ich habe das gerade kürzlich bei mir im Podcast gebracht, stell dir vor, du sitzt im Biergarten und du hast rund um dich rum so ein ruhiges, unaufgeregtes Biergarten-Gemurmel und zwischendurch ein Lacher und du sitzt mit deinen Freunden, trinkst ein Bier. Dir geht es gut. Kein Problem weit und breit. Du müsstest eins konstruieren.

Und dann setzt sich an den Nachbartisch eine Familie, sagen wir drei Kinder. Wenn dir das nicht reicht, nimm fünf. Und wenn das nicht reicht, dann denk noch zwei oder dreihundert dazu. Ganz abhängig davon, worauf du sensibel reagierst. Und du kennst die Situation, dass löst was in dir aus. Und wenn du dich jetzt mal umschaust und du schaust jetzt nicht auf dich, sondern du schaust auf andere Personen in deinem Umfeld, dann wird das jeder bemerken.

Es gibt aber unterschiedliche Reaktionsmuster drauf. Die einen gehen die Reaktion zu sagen, das ist ja unerhört und wo kommen wir denn hin und was soll denn das? Und die anderen, die bagatellisieren das und die anderen, die belegen es vielleicht sogar positiv und sagen, so aufgeweckte Kinder und so schöne Hunde.

Das heißt, die Wahrnehmung macht einen riesen Unterschied, ob ich genau die gleiche Situation als Problem wahrnehme und auch, wie ich meine Wahrnehmung ändere oder wie ich auf meine Wahrnehmung eingehe, macht einen riesen Unterschied. Und so sind Probleme eben nicht objektiv, sondern sehr, sehr subjektiv und ich kann sie auf unterschiedliche Art und Weise lösen.

Ich kann sie lösen, indem ich sage beleidigt, ich stehe jetzt auf und gehe weg, weil das ist eine Zumutung. Ich kann sie zu lösen versuchen, indem ich irgendeinen Ordnungshüter suche, der mir hilft diese Situation zu bereinigen und diese unmöglichen Menschen von ihrem Platz wieder zu entfernen. Das ist ja diese Ordnungsdenke.

Oder ich kann sagen, der Biergarten gehört zum Leben dazu, Familien mit Kindern und Hunden gehören auch zum Leben dazu, ja mei, das ist halt so. Und ich bringe das für mich in Deckung und arbeite mehr an meinen Wünschen und meiner Wahrnehmung und auf einmal verschwindet das Problem auch.

Geropp:

Ja. Da kommt mir direkt in den Sinn, diese Sache „Love it, change it, leave it.“ Also wenn ich ein Problem habe zum Beispiel mit meinem Chef, ist das ja eh nicht. Ich nehme es als Problem wahr, wie er sich verhält. Und jetzt ist die Frage, wie ich drauf reagiere. Das ist das, was du meinst?

Jocham:

Ganz genau. Und das ist ein sehr schönes Beispiel, mit dem Chef, mit dem du nicht klar kommst, wo du an der Differenz erstmal gar nicht viel machen kannst. Also du kannst, du wirst den Chef nicht ändern können. Genauso wenig, wie du irgendeinen anderen Menschen ändern wirst können. Du kannst dich vielleicht verändern und dich verändern. Da kannst du weggehen. Du kannst aber auch an deinen Wünschen und Wahrnehmungen arbeiten. Und genau das ist es.

Geropp:

Das heißt, es kommt im Endeffekt extrem auf meine Wahrnehmung an, die ich steuern kann durch mein Mindset ja?

Jocham:

Ich würde das so sagen. Ja.

Geropp:

Oder nicht die Wahrnehmung. Es ist vielleicht nicht die Wahrnehmung, sondern es ist mehr die Einstellung dazu? Wahrnehmen kann ich es ja. Aber wie ich es bewerte, die Bewertung ist es.

Jocham:

Ja. Ganz genau. Und weil du sagst, Mindset. Ich glaube, gute Problemlöser zeichnen sich auch dadurch aus, dass sie nicht zu viel und nicht zu schnell werten.

Geropp:

Okay.

Jocham:

Dass sie die Dinge wirken lassen und erstmal nehmen, wie sie sind. Weil, Bewertung macht es schwieriger.

Geropp:

Ja. Das kann ich mir gut vorstellen.

Jocham:

Jetzt bin ich deiner ursprünglichen Frage aber gut ausgewichen oder?

Geropp:

Genau. Jetzt kommen wir auf die Frage wieder schön zurück. Wir wissen jetzt also, was ein Problem ist. Und jetzt gibt es ja durchaus Probleme, die sich einfach anfühlen und welche, die einen komplizierten, und manche sagen, komplexen Hintergrund haben. Und da wüsste ich gerne, wie du diese Einteilung von Problemen machst?

Jocham:

Ich glaube, wir müssen ein bisschen in Definition und Abgrenzung gehen. Nicht, weil ich mich als Sprachpolizist fühle, sondern weil es da eine umgangssprachliche Verbindung gibt, die ein bisschen missleading ist, die ein bisschen in die Irre führt. Wir tun ja so, als gäbe es eine Steigerungsform.

Die heißt, etwas unheimlich einfach, kompliziert, komplex. Und in dem Sinn, wenn kompliziert in meinem persönlichen Sprachwortschatz nicht mehr reicht für das, was mir gerade begegnet, dann sage ich, das ist jetzt aber komplex. Und das stimmt nicht. Ich bin letztens  zusammengesessen, da ging es um eine große SAP-Einführung, die habe ich am Rande begleitet und dann hieß es immer,

„ja das ist so komplex und das ist so komplex.“

Sag ich,

„Freunde, hört mir auf mit dem Blödsinn. Das ist überhaupt nicht komplex. Das ist hochgradig kompliziert, aber komplex ist einfach schon was anderes.“

Und warum ist es wichtig, weil man mit Komplexität und Kompliziertheit fundamental anders umgeht. Also nicht, weil ich da Sprachpolizist bin und glaube, ich muss allen Leute erklären, warum das eine das eine und das andere das andere ist, sondern weil es einen Unterschied macht im Umgang.

Was ist Kompliziertheit? Kompliziertheit heißt, es gibt eine Vielzahl von Faktoren, die die Komponenten eines Problems beeinflussen. Und jetzt wichtig. Diese Faktoren sind transparent. Und wenn es Wechselwirkungen zwischen den Faktoren gibt, dann sind die auch transparent. Und das klassische Beispiel ist dafür ein technisches Produkt. Wenn du ein Auto hast, wenn du einen Toaster hast, wenn du einen Mixer, eine Bohrmaschine hast, ganz egal, dann sind diese Dinge kompliziert. Du hast eine mechanische Wechselwirkung.

Du hast vielleicht einen elektronischen Regelkreis. Aber alles, was in dem Ding passiert und alles, was nach außen von dem Ding weg passiert, lässt sich ganz, ganz sauber beschreiben. Und wenn du ein kompliziertes Auto nimmst, wie die neue A-Klasse, neue S-Klasse mit tausend Unterstützungsfunktionen, dann wird das ein sehr, sehr, sehr dickes Buch sein, das das alles beschreiben wird. Es ist aber nichtsdestoweniger sauber und klar beschreibbar. Und das ist, aus meiner Sicht, das erste Kennzeichen für etwas kompliziertes. Du kannst dazu, wenn du dich bemühst, eine Art technisches Handbuch schreiben.

Geropp:

Also wenn ich dich richtig verstehe, geht es darum, ich kann eine Vorhersage machen. Es kann kompliziert sein, weil ich mich in Sachen rein arbeiten muss, in das Handbuch. Wenn das, dann passiert das und das ist ganz klar linear geregelt. Wenn ich das habe, ist es kompliziert. Aber ich kann es, wenn ich mich nur genügend rein arbeite vorher sagen, was passieren wird.

Jocham:

Genau. Während ich in meiner Erklärung ein bisschen auch die Technik eingegangen bin, hast du schon die Konsequenz aufgezeigt. Es ist ganz genauso. Komplizierte Systeme sind in ihrem Verhalten vorhersehbar und das sind komplexe Systeme nicht. Und warum sind sie es nicht?

Weil du wiederum eine Vielzahl von Faktoren hast, diese aber nicht alle transparent sind und auch die Wechselwirkungen nicht transparent sind. Und die Konsequenz dessen ist, dass du komplexe Systeme nur in die Vergangenheit und in die Gegenwart hin beobachten und beurteilen kannst, aber nicht in die Zukunft.

Das heißt, du kannst keine Vorhersage über komplexe Probleme treffen. Und das ist dann der riesen Unterschied. Was mir als Erklärung ganz gut oder als Beispiel ganz gut gefällt, ist die Definition von Nils Pflaeging, den du ja auch schon im Podcast hattest. Der hat gesagt, „Kompliziertheit ist das Maß unserer Unwissenheit und Unwissenheit können wir adressieren.

Wir können lernen. Wir können Knowhow, wir können Expertentum einkaufen. Das ist handhabbar. Hingegen ist Komplexität das Maß für die Menge der Überraschungen, mit denen man rechnen muss. Da merkt man gleich, auf Überraschungen kann ich mich vorbereiten, ich kann sie aber nicht durch Lernen, durch Zukauf von Knowhow oder Expertise beseitigen.“ Und ich glaube, das trifft es ganz gut.

Geropp:

Das heißt, ich muss da sehr unterscheiden, kann ich eine Vorhersage treffen oder kann ich es nicht. Und dann gehe ich mit dem jeweiligen Problem unterschiedlich um.

Jocham:

Ganz genau. Ganz genau. Beziehungsweise und deswegen gefällt mir das technische Handbuch so gut, wenn du versuchst ein Problem in ein technisches Handbuch zu schreiben, egal ob du sowas regelmäßig machst oder nicht und du merkst, du kommst an deine Limitationen, weil die Dinge sich einfach nicht greifen lassen, weil sie zu beweglich sind, weil sie zu wenig klar sind, dann merkst du, du haßt es mit Komplexität zu tun.

Und Komplexität hast du ganz oft, wenn es mit Menschen ist. Also wir hatten vorher das Beispiel, ein Auto, und für Komplexität ist ein gutes Beispiel, sag das deiner Organisation, die darf ruhig klein sein, und jetzt änderst du diese Organisation, weil du damit ein Ziel erreichen willst, dann kannst du wohl sehr, sehr gut überlegen, warum du diese Organisationsänderung machst, warum du von funktional auf divisional umstellst oder umgekehrt, ganz egal.

Was du auch machen kannst und das habe ich ganz oft gesehen, du kannst das tun und du kannst dich dann beweihräuchern und dir auf die Schultern klopfen, wie gut, das denn nicht funktioniert hätte. Was du aber nicht kannst, du kannst nicht vorhersagen, ob es wirklich funktionieren wird. Das heißt, du bist hier in einem Bereich, wo du pilotieren kannst, wo du messen, steuern kannst, aber es ist ein Bereich, wo du nicht vorher wissen wirst, ob es funktionieren wird.

Anderes Beispiel. Du machst eine neue Vertriebsstrategie. Wenn du eine Vertriebsstrategie machst, dann hast du mit etwas zu tun, was auch aus Menschen besteht, dem Markt. Deine Vertriebsstrategie, die kannst du sehr, sehr gut durchdenken. Die kannst du auch gern von McKinsey machen lassen. Die kann extrem schlau sein. Das heißt aber nicht, dass sie funktioniert. Und das beschreibt komplexe Probleme ganz gut, weil du die Grenzen der Analytik erreichst. Du kannst und sollst das analysieren, aber die Wahrheit, die gibt es in der Praxis, im echten Leben. Und nur die sagt dir, ob die Lösung die richtige ist.

Geropp:

Also du stellst Annahmen auf. Machst daraus deine Strategie und dann wirfst du es in die Realität und schaust, was passiert?

Jocham:

Genau. Und ich glaube, das ist auch genau der Grund, warum viele große Unternehmen so große Schwierigkeiten mit komplexen Problemen haben. Weil, was hieße das denn? Das hieße, oft Dinge zu tun und nicht zu wissen, ob es funktioniert. Und damit kann man schlecht umgehen. Und deswegen ist dort auch der Weg, der noch am ehesten funktioniert, in die Pilotierung zu gehen.

Ich nehme einen Geschäftsbereich und sage, ich mache das jetzt in dem Geschäftsbereich. Und dann sehe ich, da funktioniert es und dann mache ich es in allen anderen Geschäftsbereichen auch. Und wenn es dort auch funktioniert, ist es gut. Und wenn es dort nicht funktioniert, dann schaue ich nach, woran kann es denn liegen und pilotiere weiter. Komplexität ist wirklich eine Welt, wo du keine Best Practises hast, wo du auch keine Good Practises hast, sondern wo du sogenannte Emergine Practise hast. Also sich ergebende Lösungen. Du erkennst die Lösung erst daran, dass sie da ist und funktioniert, aber nicht analytisch davor am Reisbrett.

Geropp:

Ja. Für mich ist das immer so ein Bild, was sich mit der Zeit ergeben hat. Ich war, du, glaube ich auch, lange Zeit in einem größeren Konzern und da wurden Jahrespläne gemacht. Drei-Jahres-Pläne. Das funktioniert bei Sachen, die so im eingeschwungenen Zustand sind. Wobei die Budgetierung und so weiter immer ein Krampf war, weil die vollkommen unsinnig war. Weil die so in die Details runter ist und da ist dann auch wieder eine Komplexität drin. Ich kann zwar größenordnungsmäßig den Gesamtumsatz, den kann ich so sagen, wir werden um 5 Prozent wachsen oder sowas oder es als Ziel angeben und da Strategien machen, aber runtergebrochen auf kleine Details war das vollkommener Schwachsinn, da genau zu sagen, warum ist bei dem Kunden das und jenes nicht passiert? Ja, bin ich Jesus? Weiß ich das? Keine Ahnung.

Das lässt sich nicht vorher sagen. Ich kann nur, wie du sagst, mit Annahmen kommen und dann passiert was im Markt. Mir fällt das auf bei kleinen Unternehmen. Die sind da halt automatisch schon, selbst wenn sie es nicht so nennen, viel agiler unterwegs. Die sagen, das probieren wir jetzt aus. Okay, funktioniert nicht. Probieren wir das aus innerhalb von einem vier Wochen Rhythmus oder sowas. Und das ist eigentlich die richtige Herangehensweise, wenn ich dich richtig verstehe bei so komplexen Problemen.

Jocham:

Unbedingt. Und ich sehe das in großen Unternehmen ganz genauso. Dort hast du halt regelmäßig einen großen Bürokratismus im Hintergrund, der damit beschäftigt ist, dass die Dinge alle richtig laufen. Und die leben in einer Welt, und ich meine das gar nicht böse, ich war lange Teil dieser Welt, die leben in einer Welt, wo die Dinge alle sauber beschreibbar sind. Und ich habe dann regelmäßig gesagt auf die Frage, warum ist das nicht genauer runtergebrochen? Da kam dann der Spruch, „ja, meine Glaskugel ist kaputt.“

Geropp:

Ja. Ja. Genau. Genau.

Jocham:

Weil es ist schlicht nicht zu haben. Du kannst Annahmen treffen. Dann schreibst du hin, das ist eine Annahme und die ist so gut, wie eine andere Annahme. Die solltest du dir überlegen. Das kann nicht schaden. Aber das noch runterzubrechen und zu detaillieren und dann noch zu ändern, ach bitte. Also schade um die Zeit.

Geropp:

Ja. Ja. Verstehe ich. Ich habe in einer deiner Podcast-Folgen gehört, dass du kein Brainstorming magst. Kannst du das mal ein bisschen näher erläutern? Oder spezielle Art von Brainstorming.

Jocham:

Ja. Also ich mag Brainstorming schon. Ich habe nur im richtigen, echten Leben ganz eigenartige Erfahrungen mit Brainstorming. Wenn man sich einmal damit beschäftigt, was Brainstorming ist, dann gibt es so ein paar Regeln, die eingehalten werden sollen. Und diese Regeln lauten, formuliere klar, welche Frage du beantwortest haben willst. Dann wirf die Dinge in die Runde und bewerte sie nicht.

Und die Schwierigkeit, die ich wahrnehme, wenn wir Brainstorming heute machen regelmäßig, ist die, dass zuerst die Fragestellung gar nicht klar gemacht wird. Also man macht sich oft nicht mal mehr die Arbeit das ans Flip Chart zu schreiben und zu sagen, das ist jetzt die Fragestellung an der wir arbeiten. Und dann passiert noch was. Nämlich alle schauen zum Chef und schauen, was sagt denn der. Und wenn der nichts sagt, dann sind wir mal ganz vorsichtig und machen nur Dinge, von denen wir glauben, dass sie niemandem wehtun könnten. Und dann kommen die Sachen nicht wirklich auf den Tisch.

Und wenn dann Dinge auf den Tisch kommen, die vielleicht nicht so in diese ausgetretenen Pfade reinpassen, dann passiert schon Wertung ganz, ganz schnell. Also nicht Wertung im Sinn von, das kannst du nicht sagen, sondern mehr so, ja wir rümpfen die Nase, wir drehen uns weg. Das heißt, in Teams, die nicht sehr auf Augenhöhe sind und nicht sehr gut ausbalanciert sind, da führt das nicht wirklich wohin, sondern da kommen die Dinge auf den Tisch, die der Chef auf dem Tisch haben will, wo die dort eh schon lange liegen. Und dann ist es eine bisschen sinnlose Übung.

Und es gibt noch einen weiteren Grund oder zwei weitere Gründe, warum Brainstorming, warum ich es insgesamt ein bisschen kritisch sehe. Nämlich du hast im Team regelmäßig Menschen, die sind nicht so extrovertiert. Es gibt die Leute, ich gehöre dazu, die heben immer als erste die Hand oder rufen raus, gleich zu Beginn. Und es gibt Leute, die lassen diesen ersten Schwall mal durchlaufen und schauen, ob sie dann wer anschaut. Und wenn sie dann wer anschaut, dann denken sie drüber nach, ob sie was sagen wollten. Und beim dritten Durchlauf sagen sie dann vielleicht mal was. Beim Brainstorming passiert das aber nicht. Da wartet keiner drauf, dass du was sagst, da musst du selber sagen. Und damit kommen solche Leute nicht zur Geltung in diesen Runden. Deren gute Ideen kommen nicht auf den Tisch. Das ist schade.

Geropp:

Das heißt, wenn ich dich richtig verstehe, sind es eigentlich drei Sachen, die dir bei der Art, wie normalerweise Brainstormings in Unternehmen häufig gemacht werden, nicht gefallen. Das erste ist, das Problem wird gar nicht richtig definiert?

Jocham:

Genau.

Geropp:

Das zweite ist, es wird viel zu früh bewertet?

Jocham:

Ja.

Geropp:

Womit Sachen runtergeschossen werden. Und das dritte wäre, dass die Leute, die wirklich, sagen wir mal, eher so ein bisschen zurückhaltend sind, aber sehr wohl was dazu beitragen könnten, dass die durch die normale Art, wie ein Brainstorming stattfindet, nicht zu Gehör kommen.

Jocham:

Ganz genau.

Geropp:

Wenn ich dich richtig verstehe, wäre aber ein Brainstorming dann durchaus sinnvoll, was geeignet moderiert würde oder?

Jocham:

Ich habe noch einen vierten Punkt, wenn du gestattest?

Geropp:

Ja, klar.

Jocham:

Wenn wir schon gerade mit großen Kanonen auf das Brainstorming schießen, es gibt noch etwas, das man immer wieder beobachtet. Nämlich auch wenn gute Ideen in die Runde geworfen werden, ja also da kommt was, was passiert denn dann? Die Leute sehen das. Und nachdem ja die Aufforderung nicht ist, sag immer was neues, sondern entweder du bringst was neues ein oder du fügst einen Gedanken an, zu dem, was schon da steht.

Dann passiert häufig folgendes. Es sind drei, vier wirklich neue Gedanken da und dann ist mit neuen Gedanken Ende, weil dann sind alle anderen in ihrem Denken schon so ja beeinflusst, dass sie eigentlich nur mehr an die Punkte anschließen, die schon am Flip Chart stehen. Die werden dann gut weitergedacht, aber was neues kommt dann nicht mehr.

Geropp:

Das heißt, wie würdest du vorgehen? Wann ist ein Brainstorming, wann funktioniert ein Brainstorming aus deiner Sicht gut? Wann ist es sinnvoll?

Jocham:

Ich glaube, ein Brainstorming funktioniert dann gut, wenn du ein erwachsenes Team auf Augenhöhe hast. Ein Team, wo der Abteilungsleiter, der Bereichsleiter, der Vorgesetzte damit leben kann, dass andere Ideen auf den Tisch kommen, als die, die er gerade lieb hat.

Geropp:

Okay.

Jocham:

Und das ist schon mal eine echte Einschränkung. Ich kenne viele, viele Teams, da ist es genau anders. Und wo du Leute hast, die sich all dieser Dinge bewusst sind. Die sich bewusst zurücknehmen. Die sagen, okay, das ist nicht meine Meinung, aber ich verziehe jetzt auch nicht mal das Gesicht, weil ich soll und will nicht werten.

Das heißt, wenn du erwachsene Teams hast, die sehr, sehr ausgeglichen sind, wo man auch weiß, da gibt es jemanden, der ist ruhiger und da soll man bitte alle den Mund halten, ist es gut. Wenn du aber wenig erwachsene Teams hast und ich nenne sie ein bisschen flapsig so, wo sehr viel Meinung drin ist, wo sehr viel unterschiedliche hierarchische Ebenen drin sind, ausgesprochen oder unausgesprochen, dann kriegst du schlicht kein Ergebnis. Dann wird das drauf geschrieben, was der Chef dort stehen haben will und nichts weiter. Und dann kannst du dir die Übung sparen.

Geropp:

Würdest du sagen, dass in solchen Fällen man sich das Brainstorming eigentlich ganz sparen kann?

Jocham:

Ersparen kann? Ich glaube, man kann es durch andere Methoden ersetzen. Also eine Methode, die ich gerne mag, wo ich immer wieder anwende, ist Brainwriting. Ich weiß nicht, kennst du das?

Geropp:

Nein. Erzähl mal.

Jocham:

Das ist gar nichts schwieriges. Ist vom Konzept ganz ähnlich. Du formulierst auch eine Fragestellung. Du machst es aber schriftlich. Du musst es schriftlich machen, sonst kannst du gar nicht weiter arbeiten. Und dann bekommt jeder Teilnehmer ein Blatt Papier. Auf dieses Blatt Papier malt er sich eine drei mal drei Matrix, also drei Spalten, drei Zeilen. Und dann sagt er,

„und jetzt malt, jetzt schreibt doch mal bitte in den nächsten fünf Minuten in die drei Kästchen ganz links deine drei Ideen, die du hast.“

Und dann macht das die Gruppe und es ist relativ egal, wie groß die Gruppe ist, und dann gehen alle Blätter in die Mitte und jeder zieht sich wieder ein Blatt. Und du sagst,

„jetzt lies dir bitte durch, was steht im linken Kästchen und jetzt führe diesen Gedanken noch weiter.“

Geropp:

Das ist interessant. Ja.

Jocham:

Und dann wieder alles in die Mitte. Weil, es ist ganz wichtig, dass/ Also was nicht passieren soll, ist, man schreibt was kritisches drauf und dann gibt man es weiter und dann hat es der Chef und der weiß genau, wo es herkommt. Also man muss auch da wieder ein bisschen aufpassen.

Und dann geht es in die dritte Runde und dann heißt es, ist die Aufgabenstellung wieder genau gleich. Nämlich lies dir durch, was in den beiden linken Kästchen steht und führe diesen Gedanken weiter und was fällt dir dazu ein?“ Und das schöne ist, du hast dann die Kombination aus zwei Dingen. Nämlich du hast neue Ideen von jedem, der da sitzt drei neue Ideen. Die dürfen sich überlappen, aber die sind allemal neu, weil es kann sich ja keiner wo festhalten. Und gleichzeitig passiert auch dieses weiter denken.

Das heißt, auf Basis dieser Ideen mal kritisch hinterfragen, was fällt mir denn dazu ein. Halte ich das für blöd. Ich darf das ja auch werten. Wie würde ich es weiterdenken? Worauf muss man achten? Was fällt mir noch ein? Da kriegst du dann eine große Menge, nämlich wie gesagt, du hast zehn Leute, dann hast du dann/ Am Schluss hat dann jeder ein Blatt in der Hand mit neun beschriebenen Kästchen drauf. Da mag es Redundanzen geben, aber du hast mal 90 Inputs, mit denen du arbeiten kannst und darfst. Das ist eine Menge. Das kriegst du aus einem Brainstorming nie raus.

Geropp:

Ja. Nein. Das finde ich einen spannenden Ansatz. Klasse. Georg, als abschließende Frage. Jetzt weiß ich, dass du dich seit mehr als zehn Jahren mit den Fragen rund um die Probleme, wie man Probleme in Unternehmen lösen kann, beschäftigst. Und wie man insgesamt ein besserer Problemlöser wird. Auf den Punkt gebracht. Was sind denn deine drei wichtigsten Tipps für Führungskräfte, um ein besserer Problemlöser zu werden?

Jocham:

Gute Frage. Ich würde sagen, mein erster Tipp. Referenziere ganz stark auf die Frage, ob denn der Chef der Problemlöser sein muss.

Geropp:

Okay. Ja.

Jocham:

Also ich würde sagen, mein erster Tipp wäre, liebe Führungskraft, du musst nicht der beste Problemlöser sein. Du hast ein ganzes Team. Die Aufgabe von Führungskraft ist in erster Linie Führung und so ähnlich, wie die Führungskraft nicht die beste Fachkraft sein muss, muss die Führungskraft auch nicht der beste Problemlöser sein.

Geropp:

Das ist sehr schön. Ja.

Jocham:

Das darf man zulassen. Das wäre mein erster Tipp. Der zweite Tipp, den ich habe, ist, und da schließe ich an eine Beobachtung an, die ich gemacht habe. Ich habe das Gefühl, viele Führungskräfte suchen sich ihre Teams nach ihrem eigenen Muster aus. Ein Techniker sucht sich gerne Techniker. Ein BWLer sucht sich BWLer. Und jeder sucht ein bisschen nach Menschen, die die eigene Biografie ein bisschen spiegeln und die eigenen Erfahrungen gemacht haben.

Und das führt dazu, dass Teams nicht besonders divers sind. Und das meine ich jetzt nicht im Sinn, wie es jetzt in den Medien diskutiert wird, also Geschlechter und Rassen und schlag mich tot, sondern mehr im Sinne von, welche Biografien, welche Lebenswege haben die Menschen denn gemacht.

Und mein Vorschlag an der Stelle ist, Führungskraft schau doch, dass du in deinem Team Experten hast. Das wirst du normalerweise nicht vermeiden können, weil sich die Experten um ein Thema gruppieren. Schau darüber hinaus. Ich nenne die übrigens Biber, weil der Biber ist der Experte im Tierreich. Es gibt kein anderes Tier, dass so gut Probleme im Sinn von fachlichen Problemen lösen kann. Also Dämme bauen, Bäume umschmeißen und ein richtiges Werk erstellen.

Geropp:

Okay.

Jocham:

Das kann nur der Biber. Und der Biber ist für mich ein super Beispiel für Fachkraft und Fachkompetenz.

Geropp:

Okay.

Jocham:

Das hast du normalerweise. Und es gibt aber zwei Kompetenzen, die ein bisschen oder häufig unter den Tisch fallen. Das eine ist die soziale Kompetenz. Es braucht in jedem Team auch Menschen, die für Stimmung sorgen, die für das Soziale zuständig sind. Die merken, dass es einen Konflikt überhaupt gibt. Und die Maßnahmen in die Wege leiten, um diese Konflikte zu bereinigen. Die bisschen sozialer Kitt sind. Das sind für mich die Bären. Das heißt nicht, dass sie sonst nichts arbeiten. Nein, das heißt nicht, dass die nur in der Kaffee-Küche sitzen und sonst nichts tun. Die arbeiten schon. Die haben auch eine Fachkompetenz, aber die haben diese Kompetenz noch darüber hinaus und die braucht es auch ganz dringend.

Und schließlich, gerade wenn es ums Problemlösen geht, gibt es noch eine Gruppe von Menschen, die man ganz oft eben nicht hat. Und das sind die Menschen, die gut darin sind, die Ebenen zu wechseln. Die gern mal in die Vogelperspektive gehen. Die auch hinterfragen, ob wir denn gerade am richtigen Problem arbeiten. Und das sind die Adler. Die sind nicht angenehm in der Führung. Die stellen lauter Fragen, die man unter Umständen nicht hören will, die aber sehr wertschöpfend sein können. Und meine Empfehlung wäre, wenn man auf Diversität achtet im Team, drauf schauen, dass man Biber, Bären und Adler im Team hat. Das macht dann in den Ergebnissen einen riesigen Unterschied.

Geropp:

Das kann ich mir gut vorstellen. Also noch mal zusammengefasst. Du sagst, bei dem Team ist wichtig, dass das Fachliche abgebildet sind. Das sind in deinem Bild die Biber. Dann der soziale Kitt, das wären die Bären. Und der, ja wie soll man da sagen, so quasi so der Querdenker, derjenige, der die Leute immer wieder auch in die Vogelperspektive bringt und unbequeme Fragen stellt. Sind wir noch wirklich unterwegs ihr Herren. Also so jemanden. Und das ist für dich der Adler.

Jocham:

Ganz genau.

Geropp:

Sehr schön.

Jocham:

Häufig ist der Adler ja auch die Führungskraft selber. Aber nicht immer. Und wenn es die Führungskraft selber nicht ist, dann soll die Führungskraft, meiner Meinung nach, drauf schauen, dass man eine solche Adlerin, eine solche Adlerin auch wirklich im Team hat, sonst geht dir ganz viel verloren.

Geropp:

Ja, das kann ich mir gut vorstellen. Das heißt, wir haben zwei Punkte. Das erste waren wir jetzt. Das heißt, du musst nicht immer der beste Problemlöser sein, liebe Führungskraft. Das zweite, sieh zu, dass du ein diverses Team hast aus Biber, Bären und Adler. Was ist der dritte Punkt?

Jocham:

Der dritte Punkt wäre, zulassen, dass Probleme, so wie sie auf den Tisch kommen, auch in großem Stil hinterfragt werden. Es gibt nämlich ein Phänomen, das beim Lösen von Problemen immer wieder passiert. Es gibt eine Menge Tools und Werkzeuge, mit denen man besser Probleme lösen kann.

Also Literatur rauf, runter. Die aller, aller meisten beschäftigen sich aber damit, wie ich das Problem im Detail noch besser verstehe. Es gibt aber welche für wenig, wenn es drum geht, das Problem en gros besser zu verstehen, ein, zwei Ebenen höher zu gehen. Ich gebe dir ein Beispiel, damit es nicht ganz so abstrakt bleibt.

In England gibt es ja eine stark befahrene Bahnlinie zwischen London und Birmingham. Und die Fahrzeit ist, glaube ich, eine Stunde zwanzig braucht der Zug dort hin und her. Da wird viel gependelt. Da ist wirklich viel Volumen drauf. Und man hat gesagt, okay, die Infrastruktur ist schon relativ alt. Wir sollten dort eine Hochgeschwindigkeitsbahn bauen. Die macht das Ganze eine halbe Stunde schneller. Kostet auch nur 30 Milliarden Pfund. So.

Und jetzt kann man sich das volkswirtschaftlich durch rechnen und möglicherweise gibt es ein positives Ergebnis. Weiß ich nicht. Man kann das Problem aber auch ganz anders angehen. Ich kann natürlich sagen, der Zug braucht zu lange und ich muss Pendler schneller von B nach A und von A nach B bringen. Dann komme ich wahrscheinlich an einer Bahnlinie nicht vorbei. Und dann kann ich mich im Detail mit dem Problem beschäftigen. Und dann werde ich Fragen beantworten wie, was weiß ich, was ist die richtige Trassenführung? Was ist die richtige Technologie? Wie funktioniert das Ticketing? Wie muss ich die Anschlussstellen gestalten in einem Ballungsraum für solche Verkehrsmittel?

Das sind Detail-Fragen, auf die ich komme. Ich kann aber die Frage auch ganz anders stellen. Ich kann sagen, Zugfahren vernichtet offensichtlich Wertschöpfung. Wie muss denn Zugfahren aussehen, damit weniger Wertschöpfung vernichtet wird? So. Und dann schaust du dir an, was die Leute in den Zügen machen, nämlich die sitzen drin und schlafen und sie arbeiten nicht. Und warum arbeiten sie nicht? Weil sie keinen Platz dazu haben und weil das WLAN nicht funktioniert.

Geropp:

Ich sehe, du bist auch hin und wieder mit der Bahn unterwegs. Ja.

Jocham:

Ja. Ja. Und dann kann ich ja sagen, ich nehme, das darf schon Geld kosten, das werde ich nicht mit zwei Millionen machen, dann nehme ich halt 50 Millionen in die Hand, anstatt 30 Milliarden und sorge dafür, dass ich auf dieser Strecke mal eine funktionierende, durchgehende Internetverbindung habe. Und auf einmal kann die Zeit viel, viel besser genutzt werden. Und das ist für mich ein Beispiel dafür, eine Ebene höher zu gehen. Weil, das heißt nicht, ich habe ein Problem und ich betrachte das jetzt als Ingenieur-Problem, sondern ich denke drüber nach, wo liegt denn der Schmerz wirklich?

Und könnte der Schmerz nicht in Wirklichkeit ganz woanders liegen. Und ja, meine Empfehlung als Führungskraft oder an Führungskräfte wäre, erlaubt doch bitte in euren Teams drüber nachzudenken, ob die Probleme, die da auf den Tisch kommen, und die kommen ja, ob das denn die wirklichen Probleme sind oder ob es nicht besser wäre ein ganz anderes Problem zu lösen.

Geropp:

Da sind wir wieder eigentlich am Anfang, wo wir drüber gesprochen haben, das eigentliche, was ich als erstes Mal mache, muss beim Problemlösen ist, das Problem wirklich genau zu definieren. Das ist eigentlich der Casus knacksus hier, richtig?

Jocham:

Das Problem zu definieren und zu verstehen.

Geropp:

Ja. Ja.

Jocham:

Ganz genau. Ich sehe es ganz genauso.

Geropp:

Georg, ich bedanke mich recht herzlich für das sehr aufschlussreiche Interview. Ich habe da auch wieder einiges gelernt. Hat mir riesen Spaß gemacht. Vielen lieben Dank.

Jocham:

Sehr gerne. Und vielen, vielen Dank für die Einladung. Servus.

Das inspirierende Zitat

„Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“

Albert Einstein

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