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Vor Kurzem hat mich Peter Bluhm für seinen hörenswerten Performance Manager Podcast zum Thema Projektführung und Projektarbeit interviewt.

Der Performance Manager Podcast

Wir sprachen unter anderem über die richtige Auswahl der Teammitglieder, über die geeignete Größe von Teams und besonders über die Anforderungen an den Projektleiter.

Eine wichtige Frage dabei: Wie sollten Sie als Projektleiter mit Störern und Widerstand im Projekt umgehen? Mit welchen politischen Spielchen müssen Sie bei einem unternehmensübergreifenden Projekt rechnen?

Unser Gespräch ging über eine Stunde. In der heutigen Folge gibt es aber nur einen Ausschnitt daraus. Das gesamte Gespräch können Sie sich im Performance Manager Podcast anhören und zwar in den Folgen 43, 44 und 45.

Hier klicken, um sich die Folgen auf iTunes anzuhören.

Oder aber einfach hier die 3 Folgen auf YouTube anhören:

Peter Bluhm

Projektführung mit Peter Bluhm

Peter ist sehr erfahren im Projektgeschäft. Er ist seit 15 Jahren Geschäftsführer von Atvisio.

Atvisio hilft Unternehmen, die Vielzahl von Daten wie z. B. Logistik Daten, Finanz Daten, Produktionsdaten, Social Media Daten aufzubereiten und unternehmensübergreifend analysierbar zu machen. Dadurch können Entscheider in einem Unternehmen schnellere und bessere Entscheidungen treffen.

In seinem Performance Manager Podcast geht Peter speziell auf Business Intelligence und Performance Management ein. Er gibt dort Inspirationen, Know how und Impulse speziell für Controller und CFO’s, die noch erfolgreicher sein wollen.

Projektarbeit und Projektführung

Unser Gespräch über Projekte ist aber nicht nur für Controller gedacht, sondern für alle, die mit unternehmensübergreifenden Projekten betraut sind.

Hier also der Ausschnitt aus unserem Gespräch.

Das transkribierte Gespräch mit Peter Bluhm

Bluhm:

In einem Unternehmen wird ein Business-Intelligence-Projekt eingeführt. Und natürlich, klar, interessiert sind an diesem Projekt viele. Alle die, die Informationen benötigen, um in ihrem Bereich, im Vertrieb, im Marketing, in der Produktion zu steuern, im Finanzbereich zu steuern, die sagen,

„Mensch, wir wollen hier mitreden. Wir wollen die Anforderungen definieren. Wir wollen schauen, welche Ziele werden hier definiert und welche, ja vielleicht auch Software wird hier ausgewählt? Passt die zu uns? Kommen wir damit klar?“

Und häufig wird dann ein Projektteam zusammengestellt. Die Frage an dich, wie sollte so ein Projektteam aufgestellt sein? Da können ja jetzt ganz unterschiedliche Menschen drin sein.

Da können nur die Chefs drin sein. Da können aber auch die Mitarbeiter drin sein. Da können die Spezialisten drin sein. Da kann der CEO auch drin sein, wenn es um das Thema geht, wer sollte in so einem Projektteam Mitglied sein, dass es noch ein überschaubares, handlungsfähiges Projektteam ist und nicht eine ja Veranstaltung, die mehr Sitzungscharakter hat, als dass da noch Ergebnisse rauskommen?

Geropp:

Also es ist immer gut, so ein Team heterogen aufzubauen mit unterschiedlichen. Es gibt ein paar Einschränkungen. Da komme ich gleich drauf.

Also unterschiedliche Typen, unterschiedliche Charaktere, die unterschiedlichen Abteilungen drin zu haben, das ist sehr günstig. Auch, sagen wir mal, eher so Skeptiker, Zweifler mit drin zu haben, mit den Promotoren, auch das ist sinnvoll. Ich möchte jetzt nicht unbedingt einen Kontrahenten drin haben. Das wäre nicht sehr schlüssig.

Also durchaus ganz unterschiedliche Typen, weil die unterschiedlich denken. Das kann sehr hilfreich sein. Dann, die wichtigsten Abteilungen sollten mit abgebildet sein, wenn es irgendwie geht. Ein Team sollte möglichst nicht größer als sieben sein. Also das Kernteam.

Bluhm:

Warum sieben?

Geropp:

Sieben ist so diese/ Ich habe, auch was Führung angeht, du kannst sieben plus minus zwei Leute noch halbwegs führen. Alles, was darüber geht, zerfällt irgendwie.

Du hast nicht mehr genügend Zeit die zu führen und in einem Team ist es so, dass sich sehr schnell Untergruppen bilden. Es wird extrem ineffizient. Du kannst dir ja vorstellen, jeder muss mit jedem sprechen. Je mehr Leute das sind, desto kritischer wird das und zwar exponentiell. So das ist die eine Geschichte.

Ich kann ja immer noch ein Leitungsteam oder ein Leitungsgremium haben, wo man dann alle zwei Monate berichten muss oder irgend sowas. Aber die, die eigentlich das Projekt steuern, die in einem Projekt mitarbeiten, das sollte ein kleiner Kern sein und der sollte nicht größer als sieben sein, meiner Ansicht nach.

Du hast vorhin gesagt, ja da kann ja auch der CEO dabei sein. Prinzipiell vielleicht schon. Es ist aber nicht so günstig. Den würde ich eher in das zweimonatige Gremium reinpassen, weil es ist schon okay, wenn, sagen wir mal, ein großer Konzern und ich habe da einen Abteilungsleiter, ich habe einen reinen Sachbearbeiter drin. Das geht noch.

Wenn aber jetzt, sagen wir mal, der Vorstandsvorsitzende dabei wäre, der ist so weit oben, a würde der sich nicht die Zeit dann dafür nehmen, b haben die meisten anderen eine Ehrfurcht vor dem, dass eine richtig gute Zusammenarbeit im Tagtäglichen nicht funktionieren würde, wobei ich auch davon ausgehe, dass der CEO sagt,

„Ich habe anderes zu tun.“

Aber es gibt auch solche Leute, die sagen,

„Da habe ich Spaß dran. Das finde ich gut. Da möchte ich mit dabei“

Nein es ist nicht deren Aufgabe.

Bluhm:

Okay.

Geropp:

Wenn sie es unbedingt wollen, super, bitte im Lenkungsausschuss oder sowas, aber nicht in dem sieben Mann fassenden Projektteam, um mal klar zu sagen.

Bluhm:

Okay. Also das heißt, du sagst, es sollte eine Gruppe sein aus sieben Leuten, wäre so deine Empfehlung?

Geropp:

Sieben wären, es können auch fünf sein.

Bluhm:

Ungefähr.

Geropp:

 Aber es soll nicht mehr als sieben sein.

Bluhm:

Genau. Aber ungefähr sieben Leute. Und es sollte eine gemischte Gruppe sein.

Geropp:

Ja.

Bluhm:

Da sollten jetzt nicht nur die Chefs wieder sitzen, sondern das sollten auch Experten sein entsprechend aus den Fachabteilungen und ja, ich sag mal, der Chef einer Fachabteilung sollte auch den Mut haben, in gewisser Weise, seine Mitarbeiter an der Stelle definitiv zu vertrauen und sagen,

„Ja, der vertritt uns hier. Der vertritt den Vertrieb. Der vertritt das Marketing. Da habe ich vollstes Vertrauen zu.“

Geropp:

Richtig.

Bluhm:

Und nicht ja, du sprichst eben auch das Thema Mikromanagement an im Grunde genommen. Nicht den Fehler machen bei allem persönlich dabei sein zu wollen

Geropp:

Richtig. Also das kommt jetzt natürlich extrem drauf an, was hast du für eine Kultur in dem jeweiligen Unternehmen? Es gibt Unternehmen, da ist das überhaupt kein Problem.

Und es gibt Unternehmen, die sind noch extrem, ja hierarchisch aufgebaut. Da will der Chef auch jedes Einzelne wissen. Also Mikro-Management. Ja, dann hast du ein riesen Problem mit so einem Thema.

Bluhm:

Okay. Jetzt stelle ich mir dieses Team vor. Sieben Leute. Ja häufig ist es dann so, dass der Controller oder der CFO hier ja eine gewisse Vorreiterrolle hat bei einem Business Intelligence Projekt, vielleicht das auch angestoßen hat. Na klar, als Hüter der Zahlen hat er hier vielleicht auch so initial den Hut auf.

Braucht es einen Projektleiter in so einem Team? Braucht es einen Teamleiter? Oder sagst du, ja da sitzen jetzt sieben Leute und ja die spielen sich die Bälle zu?

Geropp:

Also meiner Ansicht nach braucht es einen Projektleiter. Es gibt Situationen, ich nenne das gerne nomadische Führung, ich glaube, ich habe das von dem Gebhardt Borg mal übernommen, den Begriff.

Das kann man mal für eine gewisse Zeit machen, dass man eine Sitzung hat und sagt, lasst die heute mal laufen. Aber bei einem so großen Projekt, was über mehrere Monate geht, da muss ich auch die Auftragsklärung machen. Es muss einen geben, der die Moderation übernimmt. Der überblickt, sind wir noch richtig unterwegs? Dessen Aufgabe ist es nachzuschauen, stimmt noch die Sache mit dem Auftraggeber? Haben wir im Team die vernünftige Zusammenarbeit? Ist alles ausgeglichen? Ist alles in Balance? Das ist die Aufgabe des Projektleiters. Und ja, ich glaube, das braucht unbedingt einen, ansonsten geht das schief.

Bluhm:

Okay. Glaube ich übrigens auch, dass es unbedingt eines Projektleiters braucht. Häufig ist es dann so in der Praxis, gerade beim Business Intelligence Projekt, dass manchmal gar nicht der Controlling-Leiter sagt, „hey, ich mache das“ , sondern dass der sagt, „ich habe hier einen absolut fähigen Mitarbeiter, der ist schon viele Jahre im Unternehmen. Der kennt hier auch die Informationsprozesse. Der kennt das Unternehmen und der soll das jetzt machen.“

Und jetzt stelle ich mir vor, der ist Projektleiter, der Controlling-Mitarbeiter, und jetzt sitzt diese Projektgruppe zusammen, dieses Team zusammen. Na klar, da ist vielleicht jemand aus dem Marketing dabei, der auf gleichem hierarchischem Level ist, also auch ein Mitarbeiter im Marketing. Dann ist da der Vertriebs-Chef dabei, der ja mehrere Millionen Umsatz entsprechend verantwortet und der hier natürlich auch seine Vorstellungen hat und der irgendwo sagt,

„Warum ist hier eigentlich nicht der Controlling-Leiter der Projektleiter, sondern nur so ein Mitarbeiter?“

So. Wie schafft es jetzt dieser Projektleiter, der diese wichtige Aufgabe hat, diese Führungsaufgabe ja hat, wie schafft er es, die Menschen mitzunehmen, die hierarchisch auf einer Stufe sind? Das ist vielleicht noch einfach. Aber auf der anderen Seite auch die mitzunehmen, die über ihm stehen?

Geropp:

Lass mich vorab vielleicht mal sagen, wenn ich in einem solchen Unternehmen bin, wo diese Art der Hierarchien vorhanden sind und wo ich dann, sage wir mal, so einen jungen Kerl habe, der ist gut im Controlling, bisher aber rein auf der Sacharbeiter-Ebene gewesen. Ist vielleicht zwei Jahre beim Unternehmen dabei. Und ich sage, hier, neues ERP-System oder was auch immer und jetzt setzen wir das Ding ein.

Bluhm:

Genau.

Geropp:

Es geht um zig Millionen. Es geht richtig um eine wichtige Geschichte. Da tue ich dem Jungen keinen Gefallen, wenn ich ihn an diese Position stelle.

Bluhm:

Okay.

Geropp:

Und ich will auch genau sagen, warum. Gerade da, für diese Position als Projektleiter, brauche ich jemanden mit Erfahrung. Der muss nicht unbedingt die hohe Position haben. Er muss nicht Haupt-Abteilungsleiter sein, aber der muss Menschen-Erfahrung haben.

So ein Projekt zu leiten, ist viel, viel herausfordernder, als eine Abteilung zu leiten, weil ich habe es hier mit so viel politischen Spielchen zu tun. Ich muss so viele Leute abholen. Ich muss ein Gefühl haben, wie ich die Leute abhole. Also um ein Beispiel zu machen. Jemand, der jetzt, sagen wir mal, zehn Jahre schon dabei ist, der gewieft ist, der weiß, wie er solche Projekte leitet, der wird sich die Leute anschauen und sagen, hier ist der Marketingleiter, der ist so ungefähr auf meinem Level. Vielleicht duze ich den auch. Alles in Ordnung.

Und da kommt der Vertriebsleiter. Und das ist so ein typisch Roter. So, hier geht es rund. Und ich bin sowieso der King hier, der muss den entsprechend abholen. Das heißt, vor den Projektsitzungen würde ich mit dem ein Vier-Augen-Gespräch führen.

Ich würde rausholen, was sind seine Erwartungen? Wo kann ich ihn unterstützen? Wie kriege ich es hin, dass der in dem Projekt nachher in der Projektsitzung gut da steht, damit der mir nicht zwischen die Füße reinschießt, denn das wird der können. Wenn ich das nicht mache, bin ich tot. Ist mein Projekt tot. Und deswegen sage ich, es ist in den meisten Fällen sicherlich die falsche Entscheidung als Projektleiter einen da reinzusetzen, der gerade mal zwei Jahre beim Unternehmen ist. Der ganz jung von der Uni kommt. Das ist eine fatale Fehlentscheidung. Ich würde sagen in 99 Prozent der Fälle.

Bluhm:

Die aber häufig gemacht werden.

Geropp:

Leider.

Bluhm:

In der Tat. Leider gemacht werden.

Geropp:

Also wenn es ein kleines Projekt ist, ist es nicht so tragisch. Wenn du jetzt so ein Ding hier einsetzt, wo es um zig Millionen geht, ist das, meiner Ansicht nach, dem Projektleiter gegenüber eine Unverschämtheit, weil der wird hoffnungslos, gerade wenn es solche Leute dann da drin gibt, die auch gegenschießen. Du hast dann ja auch so, der kennt sich vielleicht noch gar nicht aus genau, was für hidden Agendas da sonst sind. Das ist fatal.

Bluhm:

Okay. Du sagst, bei der Auswahl des Projektleiters wirklich Obacht. Genau überlegen, wer soll das machen. Vielleicht ist das auch eine Führungsaufgabe. Vielleicht ist das eine Aufgabe des CEOs/

Geropp:

Das ist die Führungsaufgabe.

Bluhm:

entsprechend hier zu sagen,

„Ich habe hier ein Projekt, das ist wichtig. Das liefert Steuerungsinformationen für das Unternehmen. Wer ist hier Projektleiter?“

Das nicht einfach dem Spiel der Kräfte überlassen.

Geropp:

Absolut.

Bluhm:

Wer hat gerade Zeit, sondern hier wirklich da genau hinzugucken und zu sagen, wer macht das? Wer hat das Standing? Wer hat auch die persönliche Kraft an der Stelle entsprechend diese Aufgabe wirklich wahrzunehmen.

Geropp:

Der muss auch wirklich mal ja ein paar Sachen aushalten können. Auch nicht nur gegenüber den Eigenen im Projekt, sondern auch gegen oben, wenn die sagen,

„ja, wir müssen das jetzt mal einführen. Das muss schneller gehen.“ „Ja, Moment wir haben hier die/“ „Ja, jetzt machen Sie mal“, wo der dann sagt, „nein, ich mache jetzt nicht. Ich will hier eine ganz klare Entscheidung, sonst geht das Projekt schief. Dieses Standing zu haben, wenn ich gerade mal zwei Jahre im Laden dabei bin und gerade von der Hochschule komme, das werden die wenigsten können.

Bluhm:

Okay. Angenommen unser Unternehmen hat alles richtig gemacht und der Controlling-Leiter, der die Erfahrung hat und auch die Kraft hat, der ist nun Projektleiter. Und ich bleibe bei deinem Vertriebsleiter. Der setzt da rein. Der sagt, „ich bin eine ganz wichtige Person im Unternehmen Vielleicht sogar ein bisschen wichtiger als hier dieser Controlling-Leiter, der nur die Zahlen.“

Geropp:

Vertrieb immer wichtiger ist. Ganz klar.

Bluhm:

Genau. Vertrieb ist immer wichtiger sozusagen. Der hier auch vielleicht seine Wichtigkeit und seine Stärke, in Anführungsstrichen, in so einem Projektteam natürlich unterbringen will. Sowas führt schnell zu Spannungen.

Sowas führt schnell zu Konflikten. Sowas führt schnell dazu, dass einer die Richtung vorgeben möchte und dass sich dann zwei in einem Projektteam voreinander sozusagen vorführen und die restlichen Fünf dieses Projektteams gucken, ja ich will nicht sagen, amüsiert, vielleicht auch eher verwirrt, entsprechend zu.

Was würdest du jetzt diesem Controlling-Leiter raten, wenn er Kollegen auf gleichem hierarchischen Level im Unternehmen dort in diesem Projektteam sitzen hat, die natürlich auch ihr Standing haben, die auch ihre Kraft haben an der Stelle? Da kommt es automatisch, denke ich mal, da gibt es gar kein Drum herum, das wird passieren. Was würdest du dem jetzt raten, wie soll er in so einer Situation, wenn sich Dinge da vielleicht auch schon ganz am Anfang zuspitzen, wie soll er da reagieren? Gibt es da überhaupt gewisse Grundregeln?

Geropp:

Ja. Also ich denke, es gibt ein paar ganz klare Sachen. Das erste für mich ist, dass er, wenn er sowieso sieht, okay, da sind zwei Typen, die sind sehr unterschiedlich und die hole ich vorher ab. Das heißt, bevor das eigentliche Kick-Off-Meeting oder sowas ist, habe ich klare Gespräche mit denen und wir klären ganz klar, wer hat welche Rollen? Wer hat welche Befugnisse? Was sind unsere Ziele? Was sind dessen Erwartungen? All diese Sachen, die klären wir ab bevor wir quasi in den Ring gehen.

Bluhm:

Also vorher?

Geropp:

Vorher wird das gemacht. Ja.

Bluhm:

Okay.

Geropp:

Wenn ich das nicht vorher mache, wenn ich das in der Sitzung mache, dann verlieren die Leute unter Umständen ihr Gesicht. Das sollte ich nicht machen. Ich sollte das also vorher. Und danach, in diesen Sitzungen bin ich der Moderator.

Das heißt, es ist meine Aufgabe, ich habe vorher ganz klar die Regeln, wie wir miteinander umgehen, wie wir miteinander kommunizieren, gesagt. Und sobald es da dann Sachen gibt, dass der eine den andere angreift oder es redet einer zu lange, dann muss ich eingreifen. Ich halte mich sonst zurück.

Und übrigens, das ist gar nicht einfach, vor allem dann, wenn ich selbst auch in der Thematik involviert bin, wenn es da um was geht. Deswegen kann es da sehr günstig sein, weil das ist sehr anstrengend so eine Moderatorenrolle und das, dass ich dann sage, okay, zum Beispiel Protokoll mache nicht ich. Habe ich jemanden, der das Protokoll macht. Jemand, wenn wir sagen, wir wollen begrenzte Zeit nur, dass jemand die Zeit kontrolliert. Das bin auch nicht ich. Dass ich mich wirklich voll auf meine Rolle konzentrieren kann, hier die einzelnen Sachen so zu moderieren.

Bluhm:

Okay.

Geropp:

Das sollte ich mir vorher ganz klar machen.

Bluhm:

Also der wichtigste Punkt, den du rätst, ist, nie in eine Sitzung gehen, wenn es um Themen geht, wie Einführung einer Business Ingelligence Software, eines Werkzeugs, wo auch Anforderungen erst noch definiert werden der unterschiedlichen Bereiche und Abteilungen.

Nie da rein gehen und sagen, das machen wir alles in der Sitzung, sondern definitiv vorher die Leute im Vier-Augen-Gespräch abholen und dann, ja wie du es gesagt hast, die Moderationsrolle stärker wahrnehmen und eine ganze Menge mögliche Konflikte, die auftreten könnten, schon vorher ja besprechen, bereinigen oder vielleicht zumindest vorher schon erkennen, um sich Gedanken zu machen, wie man damit in der Sitzung dann umgeht in so einer Besprechung.

Geropp:

Und auch die Sitzung selbst, das gilt für alle Sitzungen, da gilt es aber noch mal viel wichtiger, es gibt eine klare Agenda. Es gibt einen klaren Anfangstermin und es gibt einen Endtermin. Und der wird auf Teufel komm raus eingehalten, vor allem der Endtermin.

Im Zweifelsfall wird ein neuer Termin gemacht oder ein Unter-Gremium oder weiß der Geier was. Auch gerade diese extreme Struktur führt dazu, dass das nicht so ausufern kann, dass dieser Vertriebsleiter sich hinstellt und jetzt beiern wir mal eine halbe Stunde. Ihr habt ja keine Ahnung vom Markt. Diese Geschichte. Da kann ich die Leute einfangen, wenn ich so die Sachen strukturiere schon mal.

Bluhm:

Okay. Jetzt werden manche Controller das hören, manche CFOs das hören und sagen, „der Bernd Geropp, der hat gut reden. Der berät Unternehmen, was Führungsfragen angeht, aber ich bin hier in der Praxis. Ich bin hier tatsächlich in Besprechungen, in Meetings und da habe ich halt ganz unterschiedliche Charaktere. Natürlich spreche ich vorher, bleiben wir ruhig mal bei dem Beispiel, dem Vertriebsleiter, der heute ein bisschen herhalten muss, ich spreche vorher mit dem Vertriebsleiter. Aber im Grunde sagt der, „das will ich nicht, das brauchen wir nicht, das haben wir noch nie gebraucht, das haben wir immer anders gemacht. Viel zu teuer die Investition, die müssen wir nicht tätigen. Lass uns lieber in einen Vertrieb investieren, als in irgendwelche Analysewerkzeuge.“

Vielleicht will er auch gar nicht diese Analyse-Werkzeuge. Ich sage das mal ganz vorsichtig.

Geropp:

Wenn es für ihn negativ ist? Was soll das?

Bluhm:

Und da sagt er, „da werden wir durchleuchtet an der Stelle. Da wird plötzlich der Vertrieb transparent, aber der Vertrieb bin ich“, bildlich gesprochen. Das heißt, das wollen wir nicht transparent haben. Also das heißt, ganz salopp gesagt, und das hat auch mit dem Vertriebsleiter gar nichts zu tun, es gibt Blockierer. Und man kommt jetzt in so eine Runde und ja der Blockierer ist der Blockierer.

Da hilft es auch nichts vorher miteinander gesprochen zu haben. Wie würdest du jetzt mit diesem Charakter, vielleicht gehen wir so ein paar Charaktere durch,/

Geropp:

Ja. Ja. Gerne.

Bluhm:

mit dem Blockierer in so einer Besprechung umgehen, weil CEO sagt, dein Chef sagt, „ja, das brauchen wir. Wir wollen hier transparent steuern“, aber es gibt jemand, der sagt, „brauchen wir nicht.“

Geropp:

Ja. Ich habe mal ein Interview mit Ulrich Hinsen gemacht. Und der hat das, finde ich, sehr schön für mich auch auf den Punkt gebracht gehabt. Der hatte gesagt,

„Bei einem Change-Projekt ist es nicht sinnvoll davon auszugehen, dass sich alle nachher mit dem Projekt identifizieren werden.“

Es ist viel geschickter das zu unterscheiden, was brauche ich denn wirklich? Es wird welche geben, die sagen, „geiles Projekt. Bin ich super dabei. Finde ich klasse“, weil sie nämlich Vorteile auch von haben. Super. Die haben wir auf der Seite.

Dann gibt es aber welche, die sagen, „ja nett, brauche ich aber nicht.“ Sehen die ein, dass es für andere sinnvoll ist? Ja. Also akzeptieren sie es. Das kann in manchen Sachen ausreichen. Und dann gibt es halt welche, die sagen, „das ist vielleicht sogar gegen meine Sachen“, und da wäre es wichtig, allein wenigstens Toleranz zu erreichen.

Toleranz heißt, dass der nicht gegen schießt. Das heißt, den muss ich so abholen, dass ich sage, „hast du schon Recht. Vielleicht wäre es sogar besser gewesen, wenn wir in Vertrieb investieren, aber die Entscheidung ist nun mal gefällt.“ Ich muss es eigentlich da auch vorher im Vier-Augen-Gespräch soweit hinkriegen, dass er mir nicht in die Beine schießt. Das heißt, dass er die Sache toleriert. Wenn er sie nicht toleriert, wenn ich das also nicht hinkriege in den Gesprächen, dann muss ich, weil ich derjenige bin, der das Ding moderiert, muss ich ihn zur Ordnung rufen, dass er zu mindestens Ruhe gibt.

Bluhm:

Gehen wir vielleicht gleich noch drauf ein, was das heißt, ihn zur Ordnung zu rufen. Wir könnten jetzt mehrere Charaktere durchgehen, aber ich glaube, das Spannendere ist noch zu fragen, was ist aus deiner Sicht der, ich nenne das mal, gefährlichste Charakter für ein Projektteam? Also der, der den Projekterfolg gefährdet? Ich bin Projektleiter. Ich habe hier verschiedene Leute sitzen. Wir haben gerade den Blockierer entsprechend, der sich öffentlich auch als Blockierer outet.

Aber du hast ganz unterschiedliche Charaktere. Es gibt den Experten. Der möchte eigentlich nur seine Anforderungen los werden, geht schon sehr, sehr ins Detail rein. Ja, sagen wir mal, den muss man eher insoweit vielleicht zur Ordnung rufen, dass wir sagen, wir haben hier eine Agenda und die Details machen wir nicht heute hier im Projektteam. Dann mag es auch den einen oder anderen Besserwisser geben, der, wenn das Projekt mal eine kleine Unrundheit hat, entsprechend sagt, „das habe ich auch schon vor fünf Wochen gesagt, dass das so kommen wird.“ Solche Charaktere gibt es.

Geropp:

Ja.

Bluhm:

Aber was ist so der gefährlichste Charakter, auf den ein Projektleiter achten sollte, der sein Projekt, wenn er auf den nicht achtet, weil er unterschätzt wird, der sein Projekt möglicherweise auch dann gefährdet.

Geropp:

Ja. Also ich glaube, das sind Leute, die, man hat bestimmte Sachen abgesprochen und die sind ganz wichtig. Und der bricht aus.

Bluhm:

Okay.

Geropp:

Das kann hochgradig gefährlich werden, weil gerade in einem Projekt selbst, es gibt bestimmte Grenzen, wo man sagt, hier wir müssen zum Beispiel unsere ersten Erfolge feiern können. Das heißt, wir müssen da kurzfristig an die Sache rangehen.

An der Stelle hier, da machen wir momentan noch gar nichts, weil wenn wir da rangehen, kriegen wir so einen Gegenwind, da kriegen wir so viel Ärger, das lassen wir mal ausgeblendet. Wenn jetzt aber einer rausgeht und genau an der Stelle, weil er da meint, „ja das muss ja so sein“, der kann mir mein ganzes Projekt in Verruf bringen. Also so jemanden, da muss ich aufpassen, dass ich den eingefangen bekomme.

Bluhm:

Also einer, der in einer Sitzung, ich sag das mal ein bisschen auf den Punkt gebracht, so wie dein Podcast heißt, der in einer Sitzung ja sagt, aber dann außerhalb dieser Besprechung, außerhalb des Projektteams nein macht oder etwas anderes tut, will ich damit sagen.

Geropp:

Im Endeffekt ist es eine Illoyalität dem Projektleiter und vor allem dem gesamten Projekt/

Bluhm:

Team

Geropp:

und dem Projektteam gegenüber. Das sind, meiner Ansicht nach, hochgradig gefährliche Leute.

Bluhm:

Okay.

Das inspirierende Zitat

„Es ist kein Drama, wenn das Projekt nicht nach Plan läuft. Es ist ein Drama, wenn der Projektmanager nichts davon weiß…“

Peter Hobbs

Weiterführende Links

• Webseite von Atvisio
• Folge 43, 44, 45 des Performance Manager Podcasts auf iTunes
• Interview mit Ulrich Hinsen über Change Management

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