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Egal mit welcher Führungskraft ich mich unterhalte – frischgebackener Teamleiter oder langjährige Geschäftsführerin – fast alle kämpfen mit dem Zeit- bzw. Selbstmanagement.

Ich merke das besonders dann, wenn ich Kick Off Workshops für die Online-Leadership-Platform mache. Viele der frisch gebackenen Führungskräfte arbeiten sehr viel und sind dabei aber im operativen Hamsterrad gefangen.

Wenn ich dann das Thema Führung anspreche, kommt immer wieder die Aussage:

„Ja, ich würde ja gerne, aber ich hab keine Zeit.“

Diese Führungskräfte glauben teilweise dann nicht mal mehr die Zeit zu haben, sich mit dem Erlernen von Führung beschäftigen zu können. Es ist ja so viel zu tun. Ich komm zu nix.

Ivan Blatter

Selbstmanagement-und Produktivitätsexperte Ivan Blatter

Und deshalb habe ich mir heute den Experten auf dem Gebiet neues Zeitmanagement eingeladen: Ivan Blatter. Ihn hatte ich auch schon bei mir im Podcast zu Gast in Folge 25: Produktiver werden mit Anti-Zeitmanagement.

Höchste Zeit, ihn also wieder mal einzuladen. Gerade erst ist auch sein neues Buch erschienen:

„Arbeite klüger – nicht härter! So holen Sie das Beste aus Ihrer Zeit, ohne sich auszubeuten – Methoden und Tools für ein neues Zeitmanagement.“

Ich habe das Buch in einem Rutsch durchgelesen und kann es jeder Führungskraft nur wärmstens ans Herz legen.

Ich meine: Wenn es um richtiges Zeitmanagement und Planung geht. Wer hat’s erfunden? Wenn nicht die Schweitzer, wer denn dann? :-)

Transkription des Interviews mit Ivan Blatter

Geropp:

Ivan, ich erlebe sehr viele Führungskräfte, die ihr Selbstmanagement nicht so richtig im Griff haben. Die drehen im Hamsterrad des Operativen, sind fremdbestimmt und die kommen einfach nicht dazu, sich den wirklich wichtigen Dingen zu widmen. Also auf den Punkt gebracht, sie managen zu viel und führen zu wenig.

Deiner Erfahrung nach, woran liegt das und was können die dagegen tun?

Blatter:

Ja, lieber Bernd, das ist eine sehr gute Frage. Ich glaube, das hat ein wenig damit zu tun, dass eigentlich als Führungskraft vom Himmel fällt, sondern in der Regel ist man ja zuerst Mitarbeiter, Fachmitarbeiter, bewährt sich dort und wird irgendwann zur Führungskraft befördert oder man wechselt das Unternehmen und ist dann da plötzlich Führungskraft sozusagen von heute auf morgen.

Und plötzlich hat man da eine ganz neue Rolle inne, die man natürlich auch zuerst mal lernen, kennen lernen muss und auch begreifen muss, dass man jetzt eine ganz andere Rolle hat. Jetzt geht es ja nicht mehr nur darum, operativ tätig zu sein, die Dinge richtig gut und qualitativ hochstehend zu erledigen, sondern plötzlich muss man führen oder je nachdem vielleicht sogar mehr oder weniger nur führen.

Und das ist ein ganz neuer Job, eine ganz neue Rolle, die man plötzlich hat und es ist nicht ganz einfach sich von der alten Rolle zu lösen, weil schließlich ist man ja gut in seinem Gebiet, man hat sich da jahrelang bewährt.

Man hat wahrscheinlich auch Spaß daran, am Fachlichen an sich. Und jetzt plötzlich stehen andere Ziele oder andere Aufgaben im Zentrum. Jetzt plötzlich ist man auch mit verantwortlich das Unternehmen eben zu führen, vorwärts zu bringen und zu Unternehmenszielen zu leiten. Das ist eine ganz neue Rolle.

Bevor man da überhaupt etwas machen kann, kann es sich mal lohnen hinzuschauen, was tue ich denn eigentlich den ganzen Tag? Also wie viel Zeit investiere ich eigentlich in das Strategische.

Wenn ich mit meinen Kunden rein über Zeitmanagement spreche, dann ist es da etwas ähnliches. Häufig wissen die Leute gar nicht, wo geht eigentlich meine Zeit hin, in welches Projekt, in welche Tätigkeiten? Wie viele Unterbrechungen tauchen auf? Und so weiter und so fort.

Und in den Situationen empfehle ich gerne ein Zeittagebuch zu führen und wirklich mal hinzuschreiben, was tue ich den ganzen Tag. Im Idealfall sogar Minuten genau. Also von acht bis Viertel nach Acht habe ich E-Mails abgearbeitet, dann am Projekt X gearbeitet und so weiter und so fort. Das ist die beste Möglichkeit, um zu schauen, wo geht eigentlich meine Zeit hin?

Geropp:

Wie lange, würdest du sagen, sollte man das dann machen? Reichen da zwei, drei Tage?

Blatter:

In der Regel schon. Es geht ja nicht um die wissenschaftliche Genauigkeit. Ich würde nicht gerade die Zeit des Jahresabschlusses nehmen oder irgend sowas, sondern so eine durchschnittliche Woche.

Geropp:

Eine typische Woche. Ja.

Blatter:

Zwei, drei Tage und dann genügt das schon. Aber es ist tatsächlich etwas aufwändig. Manchmal vergisst man auch, wenn man gerade so im Flow ist oder so in der Arbeit drin, dann vergisst man sich so das aufzuschreiben. Das kann man natürlich variieren.

Also wenn es jetzt um Führungskräfte geht, da kann man ja einfach nur aufschreiben, wie viel Zeit verbringe ich mit Operativem und wie viel Zeit mit Strategischem oder mit Führung oder so. Vielleicht so diese drei Bereiche, operativ, strategisch und Führung. Und das macht das Ganze natürlich viel einfacher. Und dann sieht man, wie viel Zeit eigentlich in das Operative geht. Und das kann durchaus auch manchmal erschrecken, vor allem wenn man weiß, als Führungskraft habe ich jetzt eine neue Rolle und ich beschäftige mich zu 80 Prozent mit Operativem.

Dann kann man versuchen etwas anzupassen. Und da gibt es natürlich die großen drei Begriffe. Also wenn du eine Aufgabe hast, die du nicht mehr tun willst oder tun kannst, dann kannst du sie eliminieren, automatisieren oder delegieren. Und besonders Führungskräfte, die haben natürlich beim Delegieren viel mehr Möglichkeiten als Leute ohne Führungsverantwortung.

Bei der Delegation kommt aber ein neues Problem dazu. Delegieren kostet zuerst natürlich Zeit. Ich muss ja meine Mitarbeiter zuerst mal dahin bringen, dass sie den Job gut machen können oder mindestens genauso gut, wie ich. Ich muss die instruieren. Ich muss die vielleicht auch noch entwickeln.

Das heißt, ich muss zuerst mehr Zeit investieren. Dafür spare ich dann aber später viel, viel, viel Zeit, weil ich dann den Job wirklich abgeben kann. Und das Verrückte ist, es kann ja gut sein, dass der Mitarbeiter plötzlich die Aufgabe besser erledigt, als ich oder vielleicht sogar auch noch gern macht. Kann ja durchaus sein.

Geropp:

Ja, das stimmt. Ich erlebe das genauso, wie du es gesagt hast. Bei vielen in den Workshop, wo ich das mache mit Führungskräften, dass die dann sagen,

„Bernd, ich bin bei 90 Prozent operativ. Ich habe zwar sechs, sieben Mitarbeiter jetzt, aber ich finde gar nicht die Zeit dafür, obwohl ich schon versuche zu delegieren, aber es kommt immer mehr Zeug herein. Ich muss so viel Operatives machen.“

Und dann sage ich den Leuten,

„Ja ihr müsst euch die Zeit rausnehmen und richtig genau überlegen, was ist wichtig und dringend.“

Und da wäre für mich mal von einem Zeitmanagement-Experten, wie dir, gerne eine Definition oder was für dich ist denn der Unterschied wirklich zwischen wichtig und dringend? Und wie kriege ich das im normalen Tagesgeschäft raus, was wichtig und dringend ist?

Blatter:

Bevor ich diese Frage beantworte, möchte ich gerne noch etwas zum anderen sagen, was du gesagt hast, dass viele Führungskräfte bis zu 90 Prozent ihrer Zeit mit Operativem verbringen und gar nicht so viel delegieren, wie sie könnten.

Ich habe auch solche Kunden, die hätten die Möglichkeit zu delegieren, aber tun es nicht. Und häufig spüre ich dann heraus, dass die gar nicht so richtig wissen, wie ausgelastet die Mitarbeiter sind und was die überhaupt können?

Also die stellen sich diese Frage gar nicht. Die gehen auch automatisch davon aus, meine armen Mitarbeiter sind selber alle überlastet und ich will die jetzt nicht noch mehr, mit weiteren Aufgaben überschütten, was eigentlich eine noble Einstellung ist.

Aber trotzdem, und da gehe ich gerne hin und mache mit denen so gerne eine Tabelle, wo dann die Mitarbeiter aufschreiben müssen, schreiben müssen, was sie tun und was die überhaupt noch können und wie viel Spielraum die so geschätzt noch hätten.

Und da haben wir schon häufig ein paar Mitarbeiter entdeckt, die sind vielleicht zu 80 oder 90 Prozent ausgelastet und wären vielleicht auch froh, wenn sie noch ein paar spannende Aufgaben bekommen könnten. Aber da beginnt es ja meistens.

Man fragt sich gar nicht, wie ist denn mein Team aufgestellt? Sind die wirklich alle überlastet oder gibt es da noch Möglichkeiten? Denn es ist ja auch nicht besonders schön, wenn du einen Job hast und du bist nicht ausgelastet. Nicht überlastet, aber eben auch nicht ausgelastet. Und du langweilst dich ein bisschen im Büro. Das ist auch nicht besonders schön als Mitarbeiter.

Geropp:

Ja, da hast du Recht. Das ist sicher ein sehr guter Punkt. Ja, da sollte man auch ansetzen.

Blatter:

Das gehört auch zur Führung von mir aus gesehen.

Geropp:

Absolut ja. Aber damit haben sie/ Da haben sie ja keine Zeit darüber nachzudenken, weil sie ja schon im operativen/ Ja. Ja. Ich verstehe schon. Okay.

Blatter:

Genau. Du hast aber nach dem Unterschied zwischen wichtig und dringend gefragt. Die Unterscheidung, die wurde sehr populär durch die Eisenhower-Matrix. Der hat ja gesagt, man kann all seine Aufgaben so in Fenster einteilen. Auf der einen Achse haben wir wichtig, unwichtig, auf der anderen dringend, nicht dringend. Diese Matrix ist super. Die hilft mir auch sehr. Die habe ich gerne so ein bisschen im Hinterkopf, aber so rein im Tagesgeschäft bringt die mir wahrscheinlich nicht so viel.

Was das Schöne daran ist eben, dass man sich ab und zu mal hinterfragen muss und sich fragen muss, wo bin ich jetzt eigentlich. Wichtig ist für mich, die Tätigkeit, die Aufgabe, die ich jetzt mache, die bringt mich zu meinen Zielen oder zu den Unternehmenszielen oder etwas steht auf dem Spiel. Dann ist eine Aufgabe wichtig.

Dringend hingegen heißt einfach, das muss sehr zeitnah erledigt werden. Jetzt gibt es natürlich auch da wieder ein paar Anschlussfragen. Das erste ist mal, was heißt denn überhaupt wichtig? Das ist doch hoch subjektiv. Es kann doch sein, dass ein Kunde von mir oder ein Interessent ein Angebot will, das ist für den super wichtig, weil der will sein Projekt vorantreiben und ich sage mir, das Angebot ist nicht besonders lukrativ, ich habe schlechte Erfahrungen mit dem Kunden gemacht, das ist für mich nicht wahnsinnig wichtig, da ein gutes Angebot einzureichen.

Also die Wichtigkeit ist sehr, sehr subjektiv. Ich glaube auch, die Dringlichkeit ist häufig sehr subjektiv. Vielleicht findet mein Chef das ist super dringend, aber ich finde, ach nein, so dringend finde ich das eigentlich gar nicht. Es gibt vielleicht auch andere Dinge, die sind dringender. Also wichtig und dringend, das bemisst sich auch immer an den anderen Aufgaben, die so herum schwirren.

Wichtig aber ist, Wortspiel, wichtig ist, wenn ich wichtige Aufgaben erledige, dann agiere ich. Wenn ich dringende Aufgaben erledige, dann reagiere ich. Und deshalb ist es natürlich deutlich attraktiver, wenn ich mich den wichtigen Dingen widmen kann.

Geropp:

Was ich sehr schön fand, wie du das in deinem Buch beschrieben hast, ist, dass wichtige Aufgaben natürlich irgendwann auch unter Umständen dringend werden können. Also wenn eine Aufgabe in drei Wochen erledigt werden muss, ist sie wichtig, aber sie ist noch nicht dringend. Ja, aber sie wird auf einmal dringend, wenn ich prokrastiniert habe und morgen ist der Termin fällig und dann ist es wichtig und dringend.

Blatter:

So ist es. Genau. Und da hilft dir eigentlich nur eine gute Planung. Also voraus zu schauen. Und gerade Führungskräfte sollten ja in der Lage sein, vorausschauen zu können, nicht nur einpaar Wochen voraus, sondern unter Umständen ein paar Monate oder sogar ein paar Jahre voraus.

Geropp:

Was ist so für dich das Vorgehen, wenn du so jemanden hast, wo du merkst, der ist so gefangen als Führungskraft in seinem operativen Tagesgeschäft. Was empfiehlst du dem, wie er dann dahin gelangen kann? Also wie er seine Planung dann entsprechend anpassen kann, sodass es besser wird? Womit fängt er an?

Blatter:

Ja. Ich male hier jetzt ein wenig schwarz/weiß. Wenn jemand komplett im operativen Tagesgeschäft gefangen ist, dann wird er ja durch den Tag geschleudert, wie so ein Ball im Flipperautomat.

Geropp:

Aber ganz ehrlich, da sehe ich viele, wo das genauso ist. Ja.

Blatter:

Das ist so. Wie kommst du daraus? Aus der Fremdbestimmung kommst du raus, wenn du selber Entscheidungen triffst und nein sagst. Aber wie willst du Entscheidungen treffen, wenn du gar nicht weißt, wohin du willst. Da beginnt es eigentlich. Was sind denn eigentlich meine Ziele? Was sind vielleicht auch die Unternehmensziele, die überhaupt keine Auswirkungen auf meine alltäglichen Tätigkeiten haben? Was ist auch vielleicht meine persönliche Vision? Wo will in fünf oder zehn Jahren sein? Und so weiter und so fort.

Und diese Basis braucht es, damit du überhaupt entscheiden kannst, denn Entscheidungen, die werden ja nie so im luftleeren Raum getroffen, sondern die sind immer irgendwo basiert, ob bewusst oder unbewusst und auch nur so kannst du dann tatsächlich einen Plan machen.

Geropp:

Wie gehst du da vor? Also was schlägst du denen vor, wenn die sagen, erstmal sagen sie, „ja, ich habe ja gar keine Zeit jetzt.“ Dann sagt man,

„Okay, jetzt nimmst du mal, was weiß ich, von mir aus am Wochenende oder hier mal ein paar Stunden Zeit, um dir darüber klar zu werden.“

Aber wie kommt der denn an seine Werte, an seine Ziele, an seine Vision?

Blatter:

Da gibt es ganz verschiedene Wege dahin zu kommen. Im Coaching frage ich übrigens auch ganz gerne, welches sind deine drei wichtigsten Tätigkeiten hier im Job? Nur drei. Welches sind die drei Wichtigsten? Und meistens höre ich, „ja keine Ahnung, habe ich mir noch nie so überlegt.“

Und das ist schon mal ein Zeichen für mich, dass man da wirklich tiefer graben muss und eben versuchen muss herauszufinden, was die Vision ist oder die Ziele. Es gibt verschiedene Arten, wie man das machen kann.

Ich mag sehr gerne so eine Bottom-up-Art und die lautet so: Schreibe dir mal eine Liste mit 100 Zielen auf, die du in deinem Leben hast. 100 Ziele. Völlig egal, auf welcher Ebene. Also das kann von einmal Venedig sehen bis hin zu die Welt retten gehen. Also das spielt alles keine Rolle. Oder einmal Fallschirmspringen. Berufliche, private Ziele, alles schön durcheinander. Aber es müssen 100 Stück sein.

Und danach kannst du daraus, das kann ich dir garantieren, wirst du daraus ein paar Werte herauskristallisieren können, denn die meisten Ziele, die du hast, sind mit irgendeinem Wert verbunden. Vielleicht Freiheit oder sonst irgendetwas und so kannst du relativ einfach zu deinen Werten kommen und daraus wiederum kannst du eine Vision generieren, sozusagen das große Überziel, das du in deinem Leben erreichen willst.

Ich habe diesen Prozess selber für mich mal gemacht vor einigen Jahren. Und das war schon erstaunlich. Auf meiner Liste waren wirklich Ziele, wie Spanisch lernen bis hin zu die Welt retten darauf, aber genau betrachtet, wenn ich so die Liste vor mir hatte, das sind nur ganz, ganz wenige Werte, die dahinter stehen und das war für mich eine ziemlich große Überraschung, nicht zuletzt auch der Wert immer wieder aufgetaucht ist, das war bei mir oder das ist bei mir Freiheit. Das ist bei mir ein sehr, sehr wichtiger Wert. Freiheit von, aber auch Freiheit zu. Und daraus konnte ich dann meine Vision ableiten. Das ist eine Möglichkeit.

Geropp:

Gut. Jetzt gehen wir mal davon aus, die Führungskraft hat das gemacht, hat also für sich die eigenen Werte bestimmt, hat auch eigene Ziele, Vision und so weiter. Wenn wir jetzt reingehen in das operative Planen, was schlägst du ihm da dann vor?

Blatter:

Es kommt zunächst mal sehr darauf an, wie viele Termine er hat. Als Führungskraft wird er viele Termine haben und Meetings und wie viele Unterbrechungen oder wie viel Unvorhergesehenes jemand hat. Und daraus gibt es dann so drei verschiedene Methoden. Die kann ich mal versuchen hier sehr kurz zusammenzufassen.

Wenn jemand zum Beispiel sehr viel Unvorhergesehenes hat, dann macht es keinen Sinn, dass er einen zu genauen, einen zu sehr detaillierten Plan erstellt, weil sonst ist er ja schon nach einer halben Stunde ist der schon wieder Makulatur. Aber da könnte man zum Beispiel hingehen und sich für jeden Tag nur die drei wichtigsten Aufgaben herausnehmen, sozusagen die drei wichtigsten Tagesziele, wenn man so will. So eine Aufgabe sollte man in 30 bis 60 Minuten erledigen können und wichtig, die plant man sich nicht konkret in den Tag ein, also nicht Aufgabe eins mache ich um 10:00 und Aufgabe zwei um 15:00 Uhr oder so, sondern die liegen einfach auf einem Blatt Papier vor dir auf dem Tisch, sodass die immer im Blickfeld sind. Damit hast du eineinhalb Stunden bis maximal drei Stunden deines Tages verplant.

Es kann gut sein, dass an einigen Tagen, dass du schon um 10:00 oder um 11:00 damit durch bist, aber das macht ja nichts. Dir wird schon nicht langweilig. Du hast ja noch ein paar Meetings oder sonst Aufgaben auf deiner Aufgabenliste, aber du hast das gute Gefühl, die drei wichtigsten Aufgaben für heute habe ich erledigt. Und das gibt dir einen neuen Schwung, eine neue Motivation und du kannst dir ruhig so auf die Schulter klopfen. Das ist eine Art zu planen.

Eine andere Art, die lehnt sich an Canban an. Die hat der Michael Linnenbörger entwickelt, das ist so ein amerikanischer Management-Trainer und die kannst du sehr visuell schön auch umsetzen. Da nimmst du zum Beispiel ein Whiteboard oder so, teilst es in drei Spalten und dann notierst du dir jede Aufgabe, die du hast, auf so ein Post-it-Zettel und hängst sie in diese Spalten.

Die erste Spalte, das sind die Aufgaben, die du unbedingt heute erledigen musst. Die nennt er Critical Now. Das sind Aufgaben, die müssen einfach heute gemacht werden. Wenn du nicht sicher bist, ob eine Aufgabe in diese Spalte gehört, dann kannst du dir die Überstundenfrage stellen. Und die lautet, muss ich für diese Aufgabe Überstunden machen bis um 10:00 oder bis um 12:00 in der Nacht, wenn ich sie nicht vorher erledigt bekomme und wenn die Antwort ja lautet, dann gehört sie in diese Spalte.

Geropp:

Okay.

Blatter:

In die zweite Spalte, das sind die Aufgaben, die du in den nächsten sieben bis zehn Tagen erledigen musst. Das ist die Oportunity Now Spalte, wie Michael Linnenbörger das nennt. Da kommen eben diese Aufgaben rein, die du in den nächsten sieben bis zehn Tagen erledigen musst. Nun ist es so, der Platz in dieser Spalte ist begrenzt. Da dürfen höchstens 20 Aufgaben stehen. Alles andere wäre unrealistisch. Alles andere kommt in die dritte Spalte. Die nennt sich Over the Horizon oder einfach später. Also die mache ich dann irgendwann später.

Geropp:

Also nach 14 Tagen oder irgendwann ist das dann?

Blatter:

Ja. Genau. Das ganze Ding lebt natürlich. Also in die erste Spalte mit den Aufgaben von heute, da schaust du natürlich regelmäßig ein, etwa einmal pro Stunde. In Oportunity Now vielleicht einmal pro Tag und in Over the Horizon vielleicht einmal pro Woche, wie es sich ergibt.

Und dann können die Aufgaben natürlich hin und her wandern. Etwas, was zuerst mal in der zweiten Spalte war, wandert plötzlich in die erste, weil heute muss ich es dringend erledigen. Dafür wandert vielleicht etwas anderes zurück, weil es eben doch nicht so dringend ist, wie es zuerst ausgeschaut hat und so weiter und so fort.

Und so hast du immer den Überblick im wahrsten Sinne des Wortes. Also das kann man wirklich auf jedem Whiteboard umsetzen und du siehst schon aus der Ferne, oh, da sind so viele Zettel drauf, das kann nicht funktionieren. Jetzt muss ich anfangen Dinge zu verschieben, Dinge abzulehnen oder was weiß ich.

Geropp:

In dem Zusammenhang habe ich mal von jemandem gehört, es ist wichtig, diese Zettelchen nicht dann einfach weg zu schmeißen, sondern an einer anderen Stelle hinzuhängen, einfach damit man ein gutes Gefühl hat und sieht schon mal, die habe ich auch schon alle gemacht. Die sind abgearbeitet.

Blatter:

Genau. Also ich hatte eine Kundin, die das genauso gemacht hatte.

Geropp:

Okay.

Blatter:

Die wollte eine Aufgabenliste, die sie anfassen kann. Also sie wollte nichts Digitales. Hat damit schlechte Erfahrungen gemacht und die hat genau das gemacht, die hat die Post-it Zettel separat gesammelt und dann vor Feierabend hat sie die genüsslich zusammengeknüllt und weggeschmissen.

Geropp:

Ja, das kann ich gut nachvollziehen. So bin ich, glaube ich, auch drauf. Aber ich glaube, eine Sache fehlt hier noch. Das ist mein Eindruck. Viele von den Führungskräften lassen sich ja auch gerne ablenken. Das heißt, diese Arbeiten, von denen du gesprochen hast, da muss ich ja fokussieren drauf. Das heißt, da darf ich nicht mein Outlook anhaben oder es kommt jemand herein. Solche Geschichten. Die sind ja dann auch noch, denke ich, ganz wichtig.

Das merke ich jedenfalls, dass man häufig den Leuten dann sagen muss, sag mal bei euch läuft ja die ganze Zeit das Outlook. Da macht es immer Pling. Ihr könnt euch ja gar nicht fokussieren auf die Aufgaben, selbst wenn sie da stehen, selbst wenn ihr es wollt?

Blatter:

Das ist definitiv so. Die Unterbrechung ist wohl die größte Feindin des Zeitmanagements und der Arbeitsorganisation und natürlich des Fokus. Jetzt muss man aber schon eine gute Mischung finden zwischen Erreichbarkeit und kompletter Abgeschiedenheit. Weder das eine noch das andere geht auf Dauer.

Aber ich glaube, auch und besonders Führungskräfte, die auch große Fragen zu entscheiden haben, strategische Geschichten und Führungsfragen und so, auch die brauchen jeden Tag mindestens ein Zeitfenster von 60 Minuten, wo sie sich auf eine Aufgabe konzentrieren können. Das ist ja, glaube ich, auch mit ein Grund, weshalb Führungskräfte gerne sehr früh anfangen, wenn es noch still ist oder halt abends bis in alle Nacht arbeiten, weil sie dann eben diese Zeit haben.

Das muss aber nicht sein. Das kann man sich durchaus auch tagsüber erkämpfen und dann tatsächlich durchsetzen. Ich finde, eine erreichbare Führungskraft muss nicht zu jeder Sekunde erreichbar sein, sondern man kann doch sagen, komm, zwischen 8:00 und 10:00 möchte ich nur in Notfällen gestört werden.

Danach ist meine Tür offen und all meine Mitarbeiter sind herzlich willkommen, irgendwas mit mir zu besprechen. Oder in der Stunde nach dem Mittagessen. Da habe ich meine stille Zeit oder sowas. Das kann man durchaus gestalten. Man muss das halt wollen, eine gute Zeit suchen. Das auch offen kommunizieren und dann konsequent sein. Wenn dann der Kollege um halb neun kommt wegen irgendeiner Kleinigkeit, dann muss man auch sagen, „hey, sorry im Moment will ich nicht gestört werden, komm bitte nach 10:00 Uhr wieder.“

Geropp:

Ivan, was mache ich denn, wenn ich jetzt sonst immer wunderbar geplant habe. Ich habe da mein eigenes System dann gefunden. Das funktioniert auch für mich, aber irgendwas ist passiert und auf einmal bin ich vollkommen überlastet. Ich habe vielleicht nicht häufig genug nein gesagt. Ich habe vielleicht nicht immer so auf meinen Plan so geachtet, wie es sein sollte. Fakt ist, ich habe einen riesen Arbeitsrückstand, weiß nicht mehr vorne und hinten. In so einer Situation, die ist ja auch emotional sehr angespannt,

„Sch…, ich weiß gar nicht mehr wie, wie soll ich denn das alles hinkriegen?“

Was empfiehlst du den Leuten da?

Blatter:

Zuerst mal geht es darum, dass du durch die neuen Sachen, die ja weiterhin kommen, die neuen Aufgaben, dass du da nicht komplett überschwemmt bist und die deinen Arbeitsrückstand weiter vergrößern.

Was meine ich damit? Damit meine ich, zuerst mal musst du ein gutes System, eine gute Arbeitsorganisation haben, um mit den neuen Dingen richtig umgehen zu können. Das ist ganz wichtig, weil sonst wird sich das Problem nie lösen, sondern es wird sich immer wiederholen.

Dann im zweiten Schritt ist es wichtig, den Rückstand zu isolieren, weil, jedes Mal, wenn du den siehst, bist du gleich gestresst. Und Rückstand isolieren kann man durchaus wörtlich verstehen. Also sagen wir mal, du hast 2.000 E-Mails im Posteingang oder so, dann erstelle einen neuen Ordner mit dem Namen Alte Post Eingang oder Rückstand oder irgend sowas und verschiebe alle Mails da hinein.

Wenn dein Schreibtisch überquillt, dann lege diese ganzen Akten irgendwo weg in einen Schrank oder hinter dir auf den Boden, so dass du den Rückstand nicht mehr sehen kannst und so weiter und so fort. Also Rückstand isolieren. Der ist dann auch wirklich isoliert. Das heißt, da darf nichts Neues mehr dazukommen.

Jetzt kümmerst du dich zuerst mal um die neuen Dinge, die wichtig sind oder die vielleicht auch dringend sind. Die haben zunächst mal Priorität. Und dann geht es darum, den Rückstand natürlich abzubauen.

Wie baut man einen Rückstand ab? Ja gut, den baut man eigentlich ab, wie man Schulden zurückbezahlen würde. Wenn du Schulden hast von ein paar zehntausend Euro, dann wirst du die nie und nimmer in einem Rutsch zurückzahlen können, sondern du stotterst sie ab. Und genauso kann man einen Arbeitsrückstand auch abbauen. Das heißt also Schritt für Schritt, schön regelmäßig. Im Idealfall sogar jeden Tag ein klein wenig.

Geropp:

Aber ganz kurz Ivan. Dazu brauche ich ja erstmal einen Überblick über den Rückstand oder?

Blatter:

Ja. Das habe ich hier jetzt einfach still schweigend vorausgesetzt. Das ist so.

Geropp:

Okay. Okay.

Blatter:

Das ist so. Da hast du natürlich völlig Recht. Also zuerst mal musst du wissen, was da alles drin ist und sind die ganzen Akten, die hier herumliegen, wirklich Dinge, die ich zu tun habe oder sind das nur Zeitschriften oder was weiß ich, irgendetwas was ich nicht mal durchlesen muss. Das ist so. Ja. Guter Punkt. Danke.

Geropp:

Okay.

Blatter:

Und beim Abbauen, das gelingt dir am besten, wenn du das so gewohnheitsmäßig tust. Zum Beispiel jeden Morgen zuerst mal 20 Minuten lang baust du deinen Rückstand ab. Nur 20 Minuten. Danach widmest du dich den neuen Aufgaben oder den Meetings, die du hast und so weiter und so fort. Das kostet dich dann ein paar Tage, paar Wochen, je nachdem, wie groß dein Rückstand ist, aber so kannst du den Schritt für Schritt abbauen.

Geropp:

Also was mir dabei sehr gut gefällt, ist dieser Vergleich mit den Schulden, die ich eigentlich gemacht habe. Ich glaube, das ist ein sehr schönes Bild, was hier sehr hilfreich ist.

Blatter:

Es sind ja auch Schulden entweder dir gegenüber, wenn du Solo Preneur bist oder gegenüber deinem Unternehmen oder deinen Kunden.

Geropp:

Richtig.

Blatter:

Du hast denen was versprochen und hast das nicht geliefert, also stehst du in deren Schuld. Und das sind Schulden.

Geropp:

Ja. Stimmt. Da hast du Recht. Also ich merke es bei mir manchmal, es gibt einfach Zeiten, da hilft diese Planung. Es funktioniert auch alles und dann gibt es so Fälle, wo ich zwar geplant habe, aber ich bin irgendwie in so einem energetischen Tief. Ich habe einfach keine Lust. Ich prokrastiniere und mir fehlt auch dann die Disziplin in dem Moment mich aufzuraffen. Wie gehst du mit sowas dann um?

Blatter:

Disziplin ist von mir aus gesehen ohnehin ein schlechter Ratgeber. Der kann manchmal helfen, um überhaupt ins Handeln zu kommen. Aber wenn man nur sich auf die Disziplin verlassen muss, das ist meistens kein gutes Mittel vor allem nicht nachhaltig, weil Disziplin das klingt so nach zusammengebissenen Zähnen und so verkrampft.

Geropp:

Ja, stimmt.

Blatter:

Und das will eigentlich niemand. Das macht keinen Spaß. Also wenn jemand so ein energetisches Tief hat oder so, dann würde ich, wenn möglich, das Tief zuerst mal zulassen und mich wirklich fragen, woher kommt das? Was sind eigentlich die Gründe dafür? Weshalb bin ich jetzt hier in diesem Tief gelandet? Bin ich vielleicht krank? Steckt irgendetwas in mir? Ist es das Wetter? Es ist so heiß und schwül und so. Oder hat das irgendwas mit mir zu tun? Habe ich den Spaß an der Arbeit verloren? Und. Und. Und. Das kann viele Gründe haben.

Und es lohnt sich, diesen Gründen nachzuspüren, weil so ein Tief, das ist ein deutliches Zeichen von deinem Körper oder deinem Geist oder so, deinem Kopf, dass irgendetwas nicht stimmt und da ist es wichtig, dieser Botschaft nachzuspüren und zu schauen, was eigentlich falsch ist. Dann würde ich hingehen und mir mal eine Must-Do-Liste machen. Also nicht eine To-Do-Liste, sondern eine Must-Do.

Geropp:

Okay.

Blatter:

Also was musst du jetzt, auch wenn du in diesem Tief steckst ohnehin machen. Was ist wirklich so dringend und wichtig, da kommst du nicht drum herum. Diese Liste ist sicher kleiner als die To-Do-Liste und um diese Dinge, da musst du dich tatsächlich kümmern. Zur Not musst du halt wirklich auch Disziplin aufwenden und dich aufraffen, um diese Dinge zu erledigen. Dann würde ich für einen guten Ausgleich sorgen.

Also das können mehrere Dinge sein. Eine Sache, die sehr wichtig ist, ich würde in dieser Situation versuchen, dich bewusst und gut zu erholen. Also genug zu schlafen, genug Pausen zu machen, Entspannung zu suchen. Von mir aus ein Wellness-Weekend oder was weiß ich. Einfach irgendetwas, was dir gut tut und was dir Erholung bringt und mache auch Dinge, die dir Spaß machen. Außerhalb der Arbeit, aber auch innerhalb der Arbeit.

Wenn du halt am Schreibtisch sitzen musst, weil halt jetzt noch nicht Feierabend ist, dann mache wenigstens etwas, was Spaß macht. Nicht unbedingt Aufgaben, die du sonst tun solltest, weil dazu kannst du dich ja nicht aufraffen, aber suche dir etwas aus, was dir Spaß macht. Vielleicht auch zeitbeschränkt. Sage dann okay, jetzt eine halbe Stunde oder Stunde probiere ich irgendwas Technisches aus oder irgendwo etwas, was mir sehr Spaß macht, sowas, einfach nur, um deine Energie ein bisschen zu erhöhen.

Und schließlich würde ich mich dann auch wieder versuchen, mich mit den Gründen für mein Tun zu verbinden und dann sind wir wieder bei der Vision und bei den Zielen von vorhin. Also warum tue ich das eigentlich alles? Warum ist mir das eigentlich wichtig? Das kann dir helfen durch dieses Tief dann eigentlich durch zu manövrieren.

Geropp:

Ja. Also das kann ich aus eigener Erfahrung bestätigen, dass das recht gut funktioniert. Vor allem auch diese Sache, wenn man ganz viele Aufgaben hat und man merkt, eigentlich hat man die und die Aufgaben sich vorgenommen für heute und irgendwie es geht einfach nicht, dass man sagt, gut dann nimm dir wenigstens eine der Aufgaben, wo du jetzt am meisten Spaß hast.

Normalerweise soll man das ja nicht machen, sonst kriegt man ja die anderen Sachen ja nicht geschafft. Aber in so einer Situation, glaube ich, funktioniert das, ist das sehr hilfreich dann, weil man dann auch ein Gefühl hat, Mensch ich habe etwas geschafft.

Blatter:

Ja, es geht darum. Aber ich möchte dem wiedersprechen. Wenn du sagst, das sollte man normalerweise nicht machen. Ich bin sehr der dezidierten Meinung, dass Arbeit Spaß machen muss sogar, weil wir verbringen so viel Zeit mit der Arbeit und wenn das Ganze keinen Spaß macht, was ist denn das für ein Leben? Also Arbeit darf, Arbeit muss Spaß machen. Das heißt nicht, dass alles bei der Arbeit Spaß machen muss. Also meine Buchhaltung macht mir nicht wahnsinnig viel Spaß.

Geropp:

Ein sehr schönes Beispiel. Genau. Die macht mir aber nie Spaß.

Blatter:

Da sind wir uns ja einig. Genau. Aber der Spaß sollte bei der Arbeit nicht vergessen werden.

Geropp:

Gut. Das heißt, was du, glaube ich, wenn ich das richtig verstehe, was du damit sagen willst ist, es muss ein Großteil der Aufgaben, die du da machst, die müssen dir Spaß machen. Gut.

Blatter:

Genau.

Geropp:

Bei uns beiden ist es halt so, dieses bürokratische Steuergezeugs, das müssen wir einmal im Monat irgendwas machen, das sind halt ein, zwei Stunden, die gehen drauf. Das wird uns auch zukünftig keinen Spaß machen. Aber das muss ein ganz kleiner Bereich nur von deinen Aufgaben sein, so verstehe ich dich.

Blatter:

Genau. Und vor allem wissen wir, weshalb wir das tun, weil wir auch das größere Ganze sehen, weil wir unsere Ziele und Vision haben und das gehört halt einfach dazu und dann macht man es halt.

Geropp:

Ja. Okay. Als letzte Frage, in deinem Buch hast du am Ende ein Kapitel und dazu möchte ich ein Geräusch machen. Das Geräusch ist huuuu. Also es geht um die dunkle Seite des Zeitmanagements. Was genau verstehst du darunter, Ivan?

Blatter:

Das war aber ein sehr schönes Geräusch. Ja. Ich bin ja Zeitmanagement-Trainer. Das kann ich ja nicht verhehlen, aber ganz ehrlich, es gibt wichtigeres im Leben als Zeitmanagement. Und man kann sogar einen Schritt weitergehen und sagen es kann durchaus auch sein, dass sich jemand zu sehr um sein Zeitmanagement kümmert. Also das kann, wenn man sich zu sehr damit beschäftigt und nur noch das vor Augen hat, das kann auch stressen.

Das kann ein Stressfaktor werden, denn ich setze mich selber immer unter Druck produktiver zu arbeiten, aber hey, wir sind alle Menschen. Wir sind keine Roboter oder Maschinen, die einfach auf Knopfdruck immer effizient sein können und so. Das geht einfach nicht. Und so kann man sich selber stressen.

Das Ganze, es gibt auch eine Gefahr, dass man das Ganze unter einer falschen Perspektive sieht. Es geht ja nicht nur um die Effizienz, sondern genauso wichtig und vielleicht sogar noch wichtiger, ist die Effektivität und vor allem die Zufriedenheit.

Es geht doch letztendlich nur darum, dass ich abends auf dem Sofa sitzen kann und sagen kann,

„Das war ein richtig guter Tag. Heute habe ich was bewirkt. Heute habe ich mich in Richtung meiner Ziele bewegt. Das war richtig toll.“

Und bei der ganzen Zeitmanagement-Diskussion darf man nicht vergessen, es geht nicht darum, die perfekte To-Do-Liste zu haben und den perfekten Kalender, sondern es geht darum Arbeit zu erledigen, Aufgaben zu erledigen. Darum geht es und nicht um das optimale System oder so. Und das bringt natürlich auch die Gefahr, dass man plötzlich alles nur noch unter dieser Kategorie Arbeit sieht. Ich erledige etwas oder nicht.

Und da kann man komplett die Grenzen aus den Augen verlieren. Und das geht ja vielen Führungskräften so, dass die pausenlos arbeiten, dass die nicht loslassen können, nicht entspannen können und sogar, wenn sie mit den Kindern auf dem Spielplatz sind oder so, schnell die Mails checken wollen oder irgendetwas tun wollen und einfach nicht loslassen können. Und all das, das ist die dunkle Seite des Zeitmanagements, vor dem man sich auch sehr hüten sollte.

Geropp:

Ich denke, das ist ein schöner Abschluss von unserem heutigen Gespräch, Ivan. Ich bedanke mich recht herzlich. Hat mir riesen Spaß gemacht mit dir und dein Buch, ich habe es ja schon vorab von dir bekommen, kann ich allen nur wärmstens empfehlen. Vielen Dank, Ivan.

Blatter:

Vielen Dank dir, lieber Bernd.

Weiterführende Links

• Webseite von Ivan Blatter
• Podcast von Ivan Blatter
• Ivans Buch: „Arbeite klüger – nicht härter!“

Das inspirierende Zitat

„Die Kunst, Pläne zu machen, besteht darin, den 
Schwierigkeiten ihrer Ausführung zuvorzukommen.“

Luc de Clapiers

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