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7 Fehler, die Sie bei der Strategieentwicklung vermeiden sollten!
Foto: Vlorel Sima/Quelle: www.bigstock.com

Strategie ist wie ein Kompass, der hilft, zur rechten Zeit die richtigen Dinge zu tun.

Die richtige Strategieentwicklung ist deshalb entscheidend. Ohne klare Strategie ist die Gefahr groß, sich zu verzetteln, unnötig Energie zu verbrauchen und Ressourcen zu verschwenden.

Trotzdem beschäftigen sich kleine und mittelständische Unternehmen zu wenig mit ihrer Unternehmensstrategie. Hauptsächlich gibt es zwei Gründe hierfür:

Manager und Unternehmer sind häufig zu stark im operativen Tagesgeschäft involviert. Sie nehmen sich zu wenig Zeit, in Ruhe die Unternehmensstrategie auszuarbeiten und regelmäßig zu überprüfen und anzupassen. Strategieentwicklung für das Unternehmen? Fehlanzeige!

Vielen ist unklar, was genau mit Strategie eigentlich gemeint ist. Strategie ist ein Begriff, der genauso vage und schwammig benutzt wird wie Freiheit, Brüderlichkeit oder soziale Marktwirtschaft.

Was also ist eine Strategie?

Der Strategieexperte Henry Mintzberg sagt dazu treffend:

„Strategie ist eines jener Wörter, die wir gern auf eine bestimmte Weise definieren, jedoch auf eine andere Weise verwenden.“

Laut wikipedia gibt es in der wissenschaftlichen Literatur keine homogene Auffassung darüber, was Strategie genau ist.

Die klassische Auffassung ist die: Die Strategie eines Unternehmens ist ein langfristiger Plan. Sie beschreibt, auf welche Art und Weise die Unternehmensvision erreicht werden soll.

Somit gibt eine Strategie eine Orientierung für zukünftiges Handeln. Zur Umsetzung der Strategie werden dann Ziele und Maßnahmen entwickelt.

Aber was bedeutet das jetzt konkret?

Als Erstes ist mal entscheidend, dass wir zwischen der Strategie und den Handlungen unterscheiden.

Ein Beispiel: Wenn Sie als Unternehmer glauben, sie hätten eine Strategie, wenn Sie sagen:

„Wir lagern unsere Produktion aus“

oder

„Wir internationalisieren“

dann liegen Sie falsch.

Unterschied zwischen Strategie und Maßnahmen

Das sind keine Strategien, sondern Maßnahmen. Eine Strategie würde aussagen, warum Ihr Unternehmen die Produktion auslagert und warum Sie internationalisieren.

Eine Strategie beschreibt also die Positionierung Ihres Unternehmens, die langfristigen Vorteile, die zukünftige Einzigartigkeit Ihres Unternehmens und die möglichen Alleinstellungsmerkmale.

Die Strategie ist wie ein Leitfaden für Ihre Organisation. Sie gibt Ihnen die nötige Orientierung bei wichtigen Unternehmensentscheidungen.

Womit fängt die Strategieentwicklung an?

Bevor Sie eine Unternehmensstrategie entwickeln, müssen Sie sich erst mal darüber klar werden, wohin Sie wollen. Das ist der erste Schritt.

Haben Sie eine Unternehmensvision – also ein attraktives und motivierendes Bild von der Zukunft Ihres Unternehmens? Beantwortet diese Vision die Frage, warum es Ihr Unternehmen gibt?

Wenn nicht, dann hören Sie sich meine zwei Podcastfolgen über Unternehmensvisionen an:

• Folge 4: Was ist eine Unternehmensvision und brauchen Sie überhaupt eine?
• Folge 15: Wie bekomme ich eine gute Unternehmensvision?

Also, gehen wir mal davon aus, dass Sie eine gute Unternehmensvision haben. Vielleicht haben Sie sich auch schon große Ziele gesetzt, Ziele für die nächsten Jahre. Die Frage ist nun, wie erreichen Sie diese Ziele? Das ist der nächste Schritt in der Strategieentwicklung.

Übliches Vorgehen

Viele Großunternehmen und auch viele Berater werden Ihnen nun raten, sich ausgiebig mit dem Marktpotential zu beschäftigen.

Es wird behauptet, dass erfolgreiche Strategien von Unternehmen immer auf einer vollständigen Marktanalyse basiert. Das Marktwachstum und das Marktpotential seien im Detail zu ermitteln – und genauso wichtig sei eine umfassende Wettbewerbsanalyse.

Danach kann man mit verschiedenen Methoden einen genauen Plan aufstellen mit detaillierten Umsatz-, Profitprognosen und Zielen und Maßnahmen.

Mit diesem Mindset habe ich so meine Probleme. Eine erfolgreiche Unternehmensstrategie soll auf einer vollständigen Marktanalyse und einer umfassenden Wettbewerbsanalyse basieren? Wie soll das denn funktionieren?

Woher sollen Sie als kleines oder mittelständisches Unternehmen denn bitte schön diese Informationen bekommen? Bitte verstehen Sie mich nicht falsch.  Natürlich ist es sinnvoll, sich mit dem Markt und auch den Wettbewerbern zu beschäftigen. Aber eine vollständige und umfassende Analyse und verlässliche detaillierte Informationen? Die werden Sie in 100 Jahren nicht haben.

Eine Strategie basiert auf unvollständigen Informationen

Deshalb ist es entscheidend, dass Sie sich immer klar machen: Sie werden immer nur mit unvollständigen lückenhaften, teils oberflächlichen Marktinformationen arbeiten müssen – selbst wenn Sie seit Jahren im Markt sind und glauben den Markt zu kennen. Eine Strategie beruht immer auf Annahmen.

Es ist meist schon fast unmöglich detaillierte und verlässliche Informationen über die aktuelle Marktlage zu bekommen. Eine zuverlässige Vorhersage zu machen, wie sich irgendein Markt in den nächsten Jahren entwickelt, ist praktisch nicht möglich – und wenn eine Vorhersage dann doch mal eintrifft ist es reiner Zufall.

Bei der Planung und der Markteinschätzung müssen Sie immer mit Wahrscheinlichkeiten und Risiken rechnen und deshalb sollten Sie möglichst in Szenarien arbeiten und denken. Was passiert, wenn?

Leider gehen nur die Wenigsten so vor.

Problem bei Gründern und Start-Up’s

Stattdessen wird gerade von Gründern, Start-Up Unternehmern und Beratern sehr viel Wert auf den Geschäftsplan, neudeutsch Business Plan, gelegt.

Da wird mit Zahlen jongliert, dass einem schwindlig wird: das Markwachstum der nächsten 3 Jahre auf eine Stelle hinterm Komma, die auf Monatssicht runter gebrochene Vorausschau für die eigenen Umsätze und Profits für die nächsten 5 Jahre. Ganz toll! Das Problem ist nur:

Ich habe selbst solche Business Pläne geschrieben und viele von anderen Unternehmern und Beratern gelesen. Kein einziger dieser Pläne ist jemals auch nur ansatzweise eingetreten.

Der Militärstratege Helmuth von Moltke hat es einmal treffend formuliert:

„Kein Plan überlebt die erste Feindberührung!“

Wenn ein Plan auf die Realität trifft, gewinnt immer die reale Welt.

Da stellt sich natürlich die Frage:

Ist Planung nutzlos?

Keineswegs. Gute Analyse und richtige Planung ist wichtig und notwendig. Ich bin der Meinung, Sie müssen regelmäßig über Vision, Strategie und Ziele nachdenken, eine klare Richtung erarbeiten und Maßnahmen planen.

Nur so bekommen Sie ein immer besseres Verständnis, was funktionieren kann, was wichtig ist und wie sich die Dinge entwickeln können.

Der entscheidende Punkt ist: Arbeiten Sie mit einem Plan, aber wenn sich die Umstände ändern oder sich anders entwickeln, als Sie sie prognostiziert haben, müssen Sie Ihren Plan anpassen – und manchmal sogar ganz über den Haufen werfen.

Das bedeutet: Es kann sinnvoll sein, sich zu überlegen, welchen Umsatz man in 5 Jahren macht. Denken Sie verschiedene Szenarien durch. Was passiert, wenn Sie es in 5 Jahren tatsächlich schaffen, Ihren Jahresumsatz von 2 Millionen EUR auf 10 Millionen EUR zu steigern?

Was hat das für Auswirkungen auf Ihre interne Organisation? Mit wie vielen Mitarbeitern werden Sie in 5 Jahren dieses Umsatzwachstum stemmen? Brauchen Sie weitere Räumlichkeiten? Welche Investitionen werden nötig und so weiter. Das ist durchaus sinnvoll.

Entscheidend ist aber: es ist nicht sinnvoll, sich damit zu beschäftigen, wie die genaue monatliche Umsatz- und Profitaufteilung in 5 Jahren aussieht und ob der Marktanteil in 3 Jahren um 4 oder um 5 % gewachsen ist.

Jährlicher Planungsmarathon in Konzernen

Aber genau das passiert häufig bei der Budgetplanung – auch oder besser vor allem in Großunternehmen. Bekannt und gefürchtet ist das unter dem Begriff: Jährlicher Planungsmarathon.

Statt sich mit den Kunden zu beschäftigen und sich zu überlegen, welche Kundenprobleme man wie lösen könnte, fokussiert das Top Management viel zu schnell auf Planzahlen.

Wie viel Umsatz macht welcher Bereich im nächsten Jahr und wie viel in 3 Jahren oder in 5 Jahren, runtergebrochen auf Produkte, Kunden und was weiß ich noch?

Selbstverständlich gibt es dabei im Konzern nur Planungen, die ein Wachstum über dem Marktwachstum zeigen. Klar, man ist schließlich besser als der Wettbewerb. Alles andere ist nicht akzeptabel.

Beim diesem jährlichen Planungsmarathon werden die Gesamtumsatzziele vom Top Management vorgegeben.

„Wir wollen im nächsten Jahr um 10 % wachsen.“

Und dann wird bottom up geplant, aber bitte so, dass die 10 % auch erreicht werden. Sollte das Zahlenspiel nicht aufgehen – und es geht nie auf, weil die Ziele – nun sagen wir mal- sehr ambitioniert sind  – dann beginnt eine neue Runde…

Ich habe in meiner Zeit als angestellter Geschäftsführer im Konzern mal einen 9 Runden umfassenden Budgetplanungsmarathon erlebt: über einen Zeitraum von 5 Monaten.

Mir wird ganz schlecht, wenn ich darüber nachdenke, wie viel Zeit Manager aus dem mittleren und dem Top Management jahrein jahraus mit solch unsinnigen Zahlenspielchen verbringen.

Dabei ist die Prognose-Sicherheit lausig. Sie ist nicht höher, als würde man einfach die Umsatzzahlen vom letzten Jahr nehmen und von mir aus ein Paar Prozent Steigerung drauf schlagen.

Was bedeut das für KMU’s?

Was können Sie als kleiner oder mittelständischer Unternehmer daraus lernen?

Verschwenden Sie nicht Zeit und Energie mit unnötiger Detailplanung und glauben Sie nicht daran, dass ein großes Unternehmen schon weiß wie’s geht. Die können genauso wenig die Zukunft vorhersagen wie Sie.

Vorsicht vor der Hockeykurve!

Hinsichtlich Planungssicherheit möchte in diesem Zusammenhang besonders Gründer und Start-Up‘s vor dem Glauben an die Hockeyschläger-Kurve warnen. Sie wissen nicht genau, was die Hockeyschläger Kurve ist?

Nun, vielleicht kennen Sie diese Kurve aus Klimadiagrammen: Die Durch­schnittstemperatur ging seit dem Mittelalter langsam nach unten; um 1900 drehte sich die Tendenz, seither steigt die Temperatur gewaltig an. Lange und gemütlich nach unten, kurz und steil nach oben. Wie Griff und Schlagfläche bei einem Hockeyschläger.

Um Phänomene bei Investitionen und im Finanzwesen zu erklären, hat man den Ho­ckeyschläger umgedreht: Schlagfläche nach vorne. Das heißt: Nach einer Investition oder einer Umstrukturierung gibt es erst mal eine kurze Phase, in der es leicht bergab geht oder vielleicht ein ganz schwaches Wachstum – also beim Umsatz, Profit oder beim Auftragseingang.

Aber dann! Dann kommt der lange, steile Aufstieg – und dieser Aufstieg zeigt meist bei den Planzahlen ein sogar exponentielles Wachstum. Banken und Venture Kapitalgeber lieben das. Es geht halt richtig ab.

RISIKO!

So  zu planen ist riskant. In der Mehrheit der Fälle kommt es nämlich nicht zu diesem exponentiellen starken Wachstum. Viel häufiger können Sie beobachten, dass die Umsätze über einen längeren Zeitraum zwar steigen, aber eher moderat.

Bei den wenigen Fällen, in denen wirklich ein starkes, vielleicht sogar exponentielles Wachstum auftritt, hat man damit zu kämpfen, dass man im Voraus gar nicht genau weiß, wann diese exponentielle Steigerung auftritt. Sie können den Zeitpunkt, wann es abgeht, nicht exakt prognostizieren.

Für solche Fälle ist es deshalb immens wichtig, dass man in Szenarien plant. Setzen Sie nicht alles auf eine Karte. Sie sollten immer einen Plan B in Peto haben. Ihr Unternehmen muss auch dann noch überlebensfähig sein, wenn sich der Zeitpunkt für das starke Wachstum um ein Jahr verzögert.

Auch für den Fall eines moderaten Wachstums oder gar einer Stagnation muss Ihr Unternehmen  genügend finanziellen Spielraum haben, um zu überleben.

Im folgenden Video gehe ich auf 3 typische Fehler ein, die ein Start-Up Unternehmen unbedingt vermeiden sollte:

Wie entwickelt man denn jetzt eine gute Strategie?

Wie entwickelt man denn jetzt am besten eine Strategie für ein kleines oder mittelständisches Unternehmen?

Voraussetzung ist:
Sie haben eine Vision und ein motivierendes Bild von der Zukunft Ihres Unternehmens. Sie können auch beantworten, warum es Ihr Unternehmen gibt und weiterhin geben soll. Sie kennen den Zweck Ihres Unternehmens.

Als nächstes sollten Sie eine Standortbestimmung vornehmen. Dazu gehören vor allem Antworten auf Fragen rund um den Kundennutzen:

• Wo liegen die Stärken Ihres Unternehmens?
• Welche Produkte und Dienstleistungen liefern Sie an welche Art von Kunden?
• Welche Probleme lösen Ihre Produkte und Dienstleistungen bei diesen Kunden?
• Warum haben diese Kunden eigentlich bei Ihnen gekauft?
• Worin unterscheiden Sie sich von Wettbewerbern in der Wahrnehmung Ihrer Kunden?
• Wie genau sind Sie positioniert? Wer sind Ihre Zielgruppen und vor allem: Wer nicht?
• Kennen Sie Ihre Zielgruppe wirklich?

Die Positionierung ist entscheidend

Die Frage der Positionierung ist eine ganz entscheidende:

• Für welche Zielkundengruppen sind Sie da?
• Warum gerade die?
• Kennen Sie die konkreten Wünsche, Probleme und Engpässe dieser Kundengruppen?
• Kennen Sie das Geschäftsmodell Ihrer Kunden? Kennen Sie die Kunden Ihrer Kunden?

Lösen Sie mit Ihren Produkten und Dienstleistungen das brennendste Problem oder den dringendsten Wunsch dieser Zielgruppen? Wenn nicht, sollten Sie unbedingt hier ansetzen und überlegen, was Sie zukünftig anders machen wollen: Haben Sie Ihre Zielgruppen sinnvoll segmentiert?

Sinnvoll heißt: diese Zielgruppen haben das gleiche brennende  Problem oder den gleichen dringenden Wunsch. Vielleicht müssen Sie die Segmentierung Ihrer Zielgruppen anpassen. Oder Sie brauchen andere oder besser zugeschnittene Produkte und Dienstleistungen, um Ihren Zielkunden besser nutzen zu können. Mit wem und mit welchen Partnern können Sie kooperieren?

Wenn Sie die Antworten hierfür glasklar haben, dann können Sie sich überlegen, welche Unterziele Sie brauchen und welche Maßnahmen nötig sind, um diese strategische Ausrichtung Ihres Unternehmens umzusetzen.

Wenn Sie sich detaillierter mit der Strategieentwicklung für kleine und mittlere Unternehmen beschäftigen wollen, empfehle ich Ihnen zwei Bücher:

• Das große 1×1 der Erfolgsstrategie: EKS® – Erfolg durch Spezialisierung
  von Kerstin Friedrich, Fredmund Malik und Lothar Seiwert
• Die Kunst, seine Kunden zu lieben: Neurostrategie® für Unternehmer
  von Stefan Merath

Die schlimmsten 7 Fehler bei der Strategieentwicklung

1. Sie haben keine richtige Vision

Ihnen ist gar nicht richtig klar, wohin Sie überhaupt wollen. Statt eines Leitsterns haben Sie höchstens eine Straßenlaterne. Darauf basierend eine Unternehmensstrategie zu entwickeln ist in etwa so als ob Sie mit Ihrem Schiff aus dem Hafen segeln, aber Sie gar nicht wissen wohin es gehen soll. Das geht schief.

Vielleicht haben Sie auch eine Vision, aber Sie als Unternehmer stehen gar nicht mehr hinter dieser Vision. Es ist eine Pro-Forma Vision. Die Unternehmensvision passt nicht mehr zu Ihren persönlichen Zielen. Auch dann wird es sehr schwer, eine erfolgreiche Strategie zu entwickeln, weil Sie ja maßgebend daran beteiligt sein werden, diese Strategie umzusetzen. Ihr Herzblut steckt aber gar nicht mehr im Unternehmen.

2. Fokus auf Umsatz und Gewinn statt auf Kundennutzen

Wirtschaftlicher Erfolg ist das Resultat der richtigen Strategie. Der Zweck des Unternehmens ist aber nicht Gewinn oder Umsatz sondern Nutzen für den Kunden. Wer auf Gewinnmaximierung fokussiert, beschäftigt sich zwangsläufig in erster Linie mit sich selbst und erst dann mit Wünschen und Bedürfnissen seiner Kunden. Tun Sie das nicht. Wer sich stattdessen stets bemüht, den Nutzen seiner Zielgruppe zu steigern, erzielt seinen Gewinn automatisch.

3. Nicht NEIN sagen können

Sie wollen es allen Kunden recht machen und fokussieren nicht auf Ihre Zielgruppe. Sie haben Angst sich zu fokussieren. Das führt dazu, dass Ihr Unternehmen nicht als einzigartig wahrgenommen wird sondern als austauschbar. Über diese Problematik habe ich ausführlich in der Podcastfolge 22 gesprochen: „Wie Sie garantiert keinen Wettbewerb mehr fürchten müssen!“

4. Fehlende Einfachheit und Klarheit

Ihre Strategie muss einfach und klar sein: Sie muss verständlich sein. Ansonsten wird es schwierig, Ihre Mitarbeiter ins Boot zu holen. Die müssen ja schließlich bei der Umsetzung Ihrer Strategie unterstützen. Wie sollen die das tun, wenn Ihre Strategie unverständlich, umständlich oder unklar formuliert ist?

5. Die Strategie ist nur im Kopf des Unternehmers

Wenn Sie die Strategie nicht aufschreiben, wird es viel schwerer für Sie sich fest zu legen. Wenn Sie sich zwingen, Ihre Strategie nieder zu schrieben, werden Sie schnell merken, dass Dinge, die Ihnen in Gedanken scheinbar klar sind, doch nicht sauber durchdacht sind. Auch hilft es Ihnen, wenn Sie Ihre Strategie schriftlich vorliegen haben, wenn Sie andere, z.B. Ihre Mitarbeiter oder Partner von Ihrer Strategie überzeugen wollen.

Es ist Ihre Aufgabe als Unternehmer immer wieder von der Vision und der Strategie zu sprechen – bis es Ihnen aus den Ohren kommt – und dann haben Sie immer noch zu wenig darüber mit Ihren Mitarbeitern gesprochen. Sie müssen die Vision in Ihr Unternehmen tragen und – Sie müssen Ihre Mitarbeiter dabei unterstützen und Ihnen helfen, aus der Strategie auch Ziele und Maßnahmen zu definieren und umzusetzen.

6. Zu optimistische Planung!

Alles dauert länger als Sie denken! Ein Unternehmen aufzubauen geht nicht von heute auf morgen. Zu Beginn investieren Sie viel Zeit und Arbeit ohne unmittelbar durch den Markt belohnt zu werden. Es passiert häufig, dass Unternehmensprognosen zu optimistisch sind. Sie treten dann nicht so schnell ein, wie erhofft.

Deshalb rechnen Sie immer mit Verzögerungen bei Ihren Projekten und Planungen. Planen Sie ausreichend Zeit- und Liquiditätspuffer ein: Gehen Sie davon aus, dass alles länger dauert, als Sie denken.

7. Den Glauben an einen Über – Nacht – Erfolg

Erfolg ist ein Marathon, kein Kurzstreckenlauf. Niemand wird über Nacht erfolgreich! Wenn ein Star oder ein erfolgreiches Unternehmen scheinbar plötzlich wie aus heiterem Himmel auftaucht, können Sie davon ausgehen, dass dieser Erfolg  Resultat von viel Arbeit und vielen Misserfolgen war. Ein Unternehmen zu gründen und erfolgreich zu führen ist kein Zuckerschlecken. Selbstverständlich geht da jeder durch Höhen und Tiefen.

Sie müssen viele Sachen ausprobieren und dabei geht einiges schief. Sie werden mit vielen Ideen und Konzepten scheitern, bevor Sie wirklich verstehen, wie es funktioniert und wie Sie mit einem Produkt oder einer Dienstleistung erfolgreich Geld verdienen.

Erfolgreiche Unternehmer scheitern oft, aber sie stehen wieder auf und starten erneut.
Nehmen Sie Henry Ford: Man kennt ihn als erfolgreichen Geschäftsmann, der   Business-Mann, der die Fließbandtechnik im Automobilbau perfektionierte.

Was aber nur wenige wissen: Er war keineswegs sofort erfolgreich. Er war fünf Mal pleite, bevor er die erfolgreiche Ford Motor Company gründete.

Nicht jeder Unternehmer muss seine Firma erst mal gegen die Wand fahren und einen oder mehrere Konkurse erleben, um erfolgreich zu werden. Aber Sie sollten damit rechnen, dass viele Ihrer Ideen, Pläne und Produkte scheitern werden und vieles ausprobieren müssen. Erfolg über Nacht gibt es nicht!

Das inspirierende Zitat

„Manche machen Pläne für die Gegenwart, wundern sich aber, dass sie in der Zukunft nicht eintreffen.“

von Eduard Blanck

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