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Es ist nicht Sinn  und Zweck eines Unternehmens einfach nur Profit zu machen. Umsatz und Profit sind Ergebnisse. Der Sinn eines Unternehmens ist es Kunden zu nutzen – und zwar möglichst auf einzigartige oder zumindest herausragende Weise.

Gründet jemand ein Unternehmen, dann hat er meist eine klare Vorstellung, was er mit dem Aufbau dieses Unternehmens anstrebt. Häufig hat er ein großes Ziel, manche würden auch sagen eine Vision. Als Unternehmer will er etwas bewegen, etwas erreichen mit seinem Unternehmen. Er entwickelt Produkte oder Dienstleistungen, die Kunden nutzen. Das prägt die Unternehmenskultur.

Werte, Vision und Unternehmenskultur

Dabei lebt er Werte vor, die sein Unternehmen ausmachen. Er spricht mit Begeisterung über die Ideen und seine Vision, die er mit seinem Unternehmen verfolgt. Das ist auch ganz wichtig. Denn er will ja, dass seine Mitarbeiter an einem Strang ziehen, mit ihm gemeinsam an seiner Sache arbeiten und an seine Vision ankoppeln und sie auch mittragen.

Nach einigen Jahren und mit zunehmender Unternehmensgröße fällt das aber häufig immer schwerer.

Er erkennt, dass sein Unternehmen eine Art Persönlichkeit geworden ist. Nicht er allein bestimmt diese Persönlichkeit, sondern auch die anderen, die in den letzten Jahren mit ihm am und im Unternehmen gearbeitet haben.

Das Unternehmen hat quasi eine eigene Seele entwickelt, die sich aus vielen unsichtbaren und schwer zu greifenden Komponenten zusammen setzt. Personen, Geschichten, Erfolge und Niederlagen, gelebte Werte und Visionen haben das Unternehmen über Jahre geprägt.

Der Unternehmer stellt sich daher die Frage:

„Wie bekomme ich es hin, dass unsere Seele, unsere Unternehmenskultur für neue Mitarbeiter, aber auch für externe Stakeholder sichtbar und erlebbar wird?“

Das Kulturbuch

Eine interessante Lösung hierzu bietet das Konzept des Kulturbuchs an. Ein Kulturbuch erzählt die Geschichte eines Unternehmens. Dabei ist es aber weit mehr als eine Imagebroschüre.

Ein solches Kulturbuch zu erstellen ist nicht einfach. Denn es ist ein Handbuch, das die Seele des Unternehmens inklusive Kultur, Wurzeln, Werten und Visionen für alle erlebbar machen soll.

Katrin Frische

Katrin Frische zum Thema Kulturbuch und Unternehmenskultur

Über dieses Konzept des Kulturbuchs unterhalte ich mich heute mit Katrin Frische. Sie ist studierte Historikerin und Inhaberin des Büros für Storytelling in München.

Sie hat schon viele Kulturbücher entwickelt. Es geht ihr dabei immer darum, nach Werten, Bräuchen und Handlungsmotiven sowie dem Erfahrungswissen zu schürfen.

Interview mit Katrin Frische

Geropp:

Frau Frische, was ist eigentlich ein Kulturbuch und für wen ist es gedacht?

Frische:

Ein Kulturbuch ist, wie der Name es auch schon sagt, ein Buch, das von der Kultur einer Organisation erzählt. Also zunächst einmal geht es mir darum, die Geschichten zu erzählen, die das Unternehmen zu dem gemacht haben, was es geworden ist.

Also zu gucken, was waren die Gründungsumstände? Welches waren die größten Meilensteine und wegweisenden Entscheidungen?

Im Gegensatz zu einer klassischen Unternehmensbiografie liegt aber mein Fokus darauf, nicht so sehr auf die harten Fakten zu schauen, sondern es geht mir eher darum, den Geist lebendig zu machen, der in dem Unternehmen herrscht. Also zu gucken und auch davon zu erzählen, nach welchen Werten wird zusammengearbeitet.

Welche Umgangsformen herrschen im Unternehmen? Was sind die handlungsleitenden Grundannahmen und Motive? Und auch mit welcher Vision wurde das Unternehmen gegründet? Also was ist seine Daseinsberechtigung oder der höhere Zweck, den das Unternehmen hat?

Geropp:

Okay, wenn ich das richtig verstehe, dann helfen solche Kulturbücher eher dabei, die Wertegrundlagen eines Unternehmens erlebbar zu machen?

Frische:

Genau.

Geropp:

Also das Kulturbuch gibt so einen Einblick in die Handlungsmotive des Unternehmers, wie auch der Mitarbeiter.

Frische:

Genau. Und das letzenendes anhand der Geschichten, die im Unternehmen leben. Kultur umfasst ja vieles, also auch und im Wesentlichen Geschichten, die dort leben. Und hier geht es drum: Unternehmenskultur in Wort, also in Geschichtsform, aber auch in Bildern, die ja auch Geschichten erzählen können, erlebbar zu machen.

Geropp:

Also dieses erlebbar machen, aber das ist ja nicht der einzige Nutzen eines solchen Buches oder?

Frische:

Nein, sicherlich nicht. Also den Hauptnutzen eines Kulturbuchs sehe ich darin tatsächlich nach diesem Wofür“ oder nach der höheren Idee zu schauen, weil ich glaube, dass Unternehmen also zunehmend gut daran tun, sich die Frage nach dem „Warum“ ernsthaft zu stellen beziehungsweise diese dann auch nach außen hin zu kommunizieren, weil Kunden und Mitarbeiter, denke ich, zunehmend daran interessiert sind, Wertegemeinschaften einzugehen.

Sowohl die Entscheidung, für welches Unternehmen ich arbeiten möchte, als auch die Kaufentscheidungen werden zunehmend danach getroffen, ob man sich mit dem Produkt oder dem Unternehmen identifizieren kann. Ob man den Sinn und die Werte des Unternehmens teilt.

Mitarbeiter, denen die Vision und Ziele klar sind, die sind sicherlich sehr viel motivierter und arbeiten stärker in der Eigenverantwortung und entwickeln letzten Endes auch ein stärkeres Selbstbewusstsein, vielleicht auch so eine Art Stolz auf das Unternehmen.

Geropp:

Ja, ganz sicher. Das denke ich auch.

Frische:

Das Kulturbuch ist daher ein ziemlich geeignetes Werkzeug, nicht nur für die Mitarbeiter-Bindung, sondern auch für die Mitarbeiterfindung, also das Recruitment-Instrument, weil es auf authentische Art und Weise von den Werten und der Kultur im Unternehmen erzählt.

Damit ist es für die Mitarbeiter und auch potenziellen Mitarbeiter wie ein Kompass:

„Passe ich zum Unternehmen oder passe ich nicht zum Unternehmen?“

Geropp:

Frau Frische, wie gehen Sie denn damit um, falls die Gefahr besteht, dass das Kulturbuch eher zu so einer Beweihräucherung des Unternehmens oder des Unternehmers ausartet? Also wenn nur gute Sachen erzählt werden und der Unternehmer über den Klee gelobt wird. Wie gehen Sie damit um?

Frische:

Das ist mir bisher noch nicht widerfahren und ich glaube auch, dass mich keiner beauftragt, dem es rein um eine Beweihräucherung geht.

Ich denke, da gibt es wirklich andere Quellen und andere Menschen, die für diese Dienstleistung besser wären. Ich glaube auch, dass der sich letzten Endes ein bisschen ins eigene Fleisch damit schneiden würde.

Ich erlebe das oft, dass Unternehmen letzten Endes das hervorkehren, was Ihnen wichtig ist und das muss auch nicht unbedingt das sein, was im Moment schon im Unternehmen lebt, sondern, wie jeder Mensch ist auch jedes Unternehmen entwicklungsfähig.

Letzten Endes gilt: ein Unternehmen ist das, was man sich darüber erzählt. Wenn man sich Geschichten erzählt, dass das Unternehmen beispielsweise besonders kooperativ agiert, dann wird das auch irgendwann so sein.

Geropp:

Self-Fulfilling-Prophecy.

Frische:

Ja. Genau. Ein wenig in die Richtung: „Fake it till you make it“.

Also das ist schon eine Qualität des Geschichten-Erzählens. Es ist wichtig wie man  die Zukunft antizipiert und damit letzten Endes mit den Geschichten auch eine Richtung weisen kann.

Geropp:

Ja. Ja ich kann mir vorstellen, dass das manchmal ein Drahtseilakt sein kann, dass man es nicht zu übertreibt in der Richtung, sondern dass es passen muss?

Frische:

Ja. Aber ich glaube auch, ein Unternehmen, was nicht ansatzweise kooperativ ist, wird sich diesen Wert auch nicht geben wollen.

Geropp:

Ich kann mir aber durchaus Unternehmer vorstellen, die Sie anheuern und dann nachher vielleicht mit den Geschichten und Werten nicht so zufrieden sind, die da rauskommen, weil sie sich eigentlich eher was z.B. für ein Jubiläum gewünscht haben, wo sie strahlend dargestellt werden. Ist Ihnen das schon mal passiert oder kommen diese Leute gar nicht auf Sie zu?

Frische:

Also es ist mir passiert, aber nicht in dem Ausmaß, dass ich jetzt sagen würde, okay, also das kann ich jetzt nicht mehr vor meiner Moral verantworten.

In der Regel ist es immer so, dass ich die Geschichte höre, schreibe und dann derjenige, der sie liest, schreit, „genauso war es, eins A“, sondern es geht immer in Absprache und ich kann nicht immer alles so verstehen, wie derjenige, der mir das erzählt, es tatsächlich auch geschrieben haben möchte.

Da lasse ich viel mit mir machen, weil ich auch nicht davon ausgehe, dass es eine objektive Wahrheit gibt. Für mich ist das, was derjenige mir erzählt, erstmal die Wahrheit.

Geropp:

Wenn ich das richtig verstehe, sprechen Sie ja auch nicht nur mit dem Unternehmer oder dem Geschäftsführer, sondern Sie sprechen auch mit anderen, also mit den Mitarbeitern oder mit anderen Führungskräften, oder?

Frische:

Genau. Also jedem Kulturbuch geht ein sogenanntes Storystorming voraus. Das mache ich anfangs, wenn ich ins Unternehmen reingehe und nachdem ich das Briefing mit dem Entscheidungsträger, der mich da reingeholt hat, gemacht habe.

Beim Storystorming versuche ich, möglichst viele Menschen aus dem Unternehmen und möglicherweise sogar aus dem Umkreis des Unternehmens mit reinzuholen und mache mit denen wirklich ein Brainstorming:

Was für Geschichten leben denn eigentlich in unserem Unternehmen? Welche sind typisch für das Unternehmen? Welche spiegeln unsere Werte oder unsere Kultur besonders gut wieder?

Dafür habe so ein kleines Frageköfferchen und ein paar Tools, wie ich nach diesen Geschichten schürfe. Und dann werden aufgrund dessen Geschichts-Paten bestimmt, die mir diese Geschichten erzählen. Manchmal ist es eben nur eine und manchmal sind es aber auch zwei oder drei.

Geropp:

Moment. Geschichts-Paten? Das heißt, Sie sprechen mit verschiedenen Leuten und dann sagt einer, ah, da gibt es die und die Story, die uns damals passiert ist und dann schreiben Sie sie auf und vermekren sich: „Okay am besten kriege ich diese Geschichte jetzt im Detail von dem und dem erzählt.“

Frische:

Genau.

Geropp:

Und machen Sie eine Liste von Leuten, denen Sie dann diese Geschichten zuordnen, falls Sie dann noch mal Nachfragen haben?

Frische:

Genau.

Geropp:

Okay.

Frische:

Manchmal passiert es auch, dass dann jemand sagt, „da war doch mal diese Geschichte, mit dem und dem Kunden“, und dann kann es auch vorkommen, dass dieser Kunde mir die Geschichte aus seiner Perspektive erzählt. Dann habe ich den Kunden und den Mitarbeiter als Geschichts-Paten.

Geropp:

Ist das Kulturbuch ein wirkliches Buch, was verlegt wird? Wie viel Seiten hat das? Oder wie muss ich mir das vorstellen?

Frische:

Das kann man pauschal gar nicht sagen. Verlegt im Sinne von, man findet einen Verlag dafür, das gibt es bisher nicht. Außer im US-Amerikanischen Unternehmen. Dort wird inzwischen relativ oft mit Verlagen gearbeitet und da kann man im Buchhandel tatsächlich Kulturbücher oder Culture-Books über das Unternehmen XY kaufen. Das ist hier in Deutschland aber nicht Usus. Hier wird ein Buch im Eigenverlag erstellt, also durch eine Druckerei gedruckt. Die Auflagen sind zwischen 1 bis 500.

Geropp:

Gut. Das kommt ja auch auf die Größe des Unternehmens an. Wenn es ein kleineres Unternehmen ist und es geht hauptsächlich um internes oder es geht an einige, wenige Kunden, dann ist so eine paar Hunderter-Auflage wahrscheinlich sinnvoll, oder?

Frische:

Genau. Manche sagen auch wirklich, wir wollen jetzt nur irgendwie diese Geschichten gesammelt wissen. Zum Beispiel, wir kriegen demnächst einen Schwung ganz vieler neuer Mitarbeiter und denen möchten wir gerne diese Geschichten zeigen. Weil, wir möchten gerne erzählen, was wir sind.

Das kann man nicht durch ein einfaches Gespräch. Kann man auch nicht durch drei Gespräche, sondern dazu sind diese Geschichten wirklich sehr gut in Buchform geeignet.

Auch dass sich der Mitarbeiter, also der potenzielle Mitarbeiter letzten Endes durch diese Geschichten ein gutes Bild vom Unternehmen machen kann und vielleicht aufgrund dessen für oder gegen das Unternehmen entscheiden kann.

Geropp:

Arbeiten Sie in das Buch auch Fotos mit ein? Weil, das kann ich mir vorstellen, dass das ja auch noch mal ein ganz wichtiger Punkt ist bei so einem Kulturbuch oder?

Frische:

Ja unbedingt. Also mir geht es tatsächlich drum nicht zu verkopft daran zu gehen, sondern auch viel letzten Endes über die Intuition erlebbar zu machen, also wirklich ein Gefühl von dem Unternehmen zu vermitteln.

Was lebt denn hier? Was ist denn der Spirit unseres Unternehmens und diesen und den kann man natürlich auch durch Worte erlebbar machen, aber eben nicht nur.

Und da gibt es dann verschiedene Möglichkeiten. Es geht von Fotos, die aussagekräftig sind über Skizzen, Cartoons und Comics. Die High Endfassung eines Kulturbuches hat dann eine kleine Bildergeschichte noch drin, die zusammen mit einem Grafiker beziehungsweise Künstler, mit dem ich zusammenarbeite, entwickelt wird. Das ist dann einfach eine sehr schöne Sache. Also noch mal ein sehr schönes On-Top.

Geropp:

Ja, das kann ich mir schön vorstellen, dass das eine sehr gute Sache ist auch für den Zusammenhalt. Da kommt auch ein gewisser Stolz auf das Unternehmen und auf das Team, wenn man ein solches Buch hat.

Welcher Aufwand ist denn von Ihrer Seite und von der Seite des Unternehmens zeitlich, wie auch finanziell damit verbunden, wenn man so ein Kulturbuch erstellt? Also welche Kosten entstehen vor allem für das Unternehmen?

Frische:

Kann man natürlich nicht so ganz pauschal beantworten, weil es geht von bis.

Wenn sich so ein Unternehmen wirklich auf diese Reise begibt, dann ist ja von der Butterfahrt bis zum Luxusliner-Reisen alles drin. Es kann auch in manchen Fällen gut und sinnvoll sein wirklich eine kleine Version zu machen. Zu sagen, man macht irgendwie drei, vier, fünf Geschichten und illustriert das Ganze noch schön, dann ist man, um mal eine Zahl zu nennen, bei ungefähr 5.000 Euro und es geht hoch bis …

Geropp:

Nach oben offen?

Frische:

Weit darüber hinaus ist alles möglich.

Geropp:

Also, wenn ich das richtig verstehe, gibt es das Kulturbuch als – das ist ja dann fast gar kein Buch – sondern das ist vielleicht eher eine Broschüre?

Frische:

Genau.

Geropp:

Und es gibt den 100-Seiten dicken Wälzer mit der 25-jährigen Geschichte des Unternehmens.

Frische:

Genau. Beziehungsweise mit Zeitstrahlen versehen und mit Interviews versehen. Mit Zitaten von den Mitarbeitern versehen. Mit vielen Bildern versehen von den ganzen Artefakten, die im Unternehmen leben und die das Unternehmen letzten Endes auch ausmachen also.

Geropp:

Wie ist der Aufwand für das Unternehmen? Also wie viel Mann-Tage wird man normalerweise bei einem zehn Jahre alten Unternehmen, was vielleicht 50 Mitarbeiter hat, wie viel Leute müssen sich da dann wie viel Zeit nehmen?

Frische:

Am meisten hängt natürlich am Auftraggeber selbst. Derjenige, der mich beauftragt, ich würde mal sagen, für den ist es vielleicht Summa summarum zwei Arbeitstage, also eigentlich immer Ein-Stundenweise, vielleicht auch drei.

Dann gibt es das Storystorming. Das dauert so zwei, drei Stunden in der Regel. Da sitzt das Unternehmen zusammen zum Geschichten erzählen. Danach wird das auf verschiedene Schultern verteilt. Insofern ist es für jeden Einzelnen, der der Pate einer Geschichte ist, vielleicht ein Aufwand von etwa vier Stunden maximal.

Geropp:

Aber ich verstehe das richtig. Zu mindestens am Anfang, also bei diesem Storming, da sind Sie auch wirklich vor Ort in dem Unternehmen. Aber mit den Leuten, die für eine bestimmte Story zuständig sind, da können Sie ja dann auch telefonisch bei denen nachhorchen, wenn was fehlt oder so? Oder?

Frische:

Genau. Lieber mache ich es allerdings so, dass das Erstgespräch, wenn ich mir die Geschichten erzählen lasse, persönlich vor Ort bin und das Gespräch selber führe. Wenn es nicht geht, ist es auch okay, aber da ist es eigentlich ganz schön, wenn ich da vor Ort bin.

Geropp:

Ich kann mir auch vorstellen, dass das noch mal was anderes ist, wenn man in den Räumlichkeiten ist. Da kriegt man ja auch Gefühle mit oder?

Frische:

Ja. Das ist unglaublich wichtig. Also ich würde nie ein Kulturbuch schreiben ohne dieses Unternehmen zu kennen. Eigentlich ist es wahnsinnig wichtig, sich da auch wirklich ein bisschen Zeit zu nehmen und reinzuspüren und umzuschauen und so wirklich so ein bisschen diesen Geist einzuatmen, der da lebt.

Geropp:

Frau Frische, ich bedanke mich recht herzlich für das Gespräch. Ich finde das eine sehr schöne und sehr interessante Sache für Unternehmen, die wirklich eine Vision oder eine Mission haben. Bei denen es also nicht nur darum geht Geld zu verdienen, sondern die wirklich was erreichen wollen, etwas umsetzen wollen, nicht nur für sich, sondern für die Welt oder für ihre Kunden.

Ich bedanke mich recht herzlich für das tolle Gespräch.

Frische:

Danke Ihnen, Herr Geropp.

Das inspirierende Zitat

„Das Herzstück der Unternehmenskultur ist die Kommunikation zwischen den Menschen.“

Fabrizio Perini

Weiterführende Links

• Webseite von Katrin Frische
• Was ist ein Kulturbuch?
• Beispiele für Unternehmensvisionen!
• So bekommen Sie motivierte Mitarbeiter

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